Construire et structurer un projet: Les grands axes d’intervention

Sommaire: Construire et structurer un projet

Synthèse de l’offre
Spécificités
Les objectifs des missions
Construire et structurer le projet
Les grands axes d’intervention
Les résultats obtenus
Soutenir et faciliter les décisions pour un déroulement conforme à la feuille de route initiale
Les grands axes d’intervention
Pendant la phase de cadrage et de conception
Pendant la phase de réalisation et de recette
Pendant la phase de déploiement
Les Résultats obtenus
Accélérer le redressement des projets en difficulté
Les décisions à prendre court terme
Les décisions à prendre à moyen terme
Pilotage d’opérations d’avant vente complexes

Extrait du cours construire et structurer un projet

I. Synthèse de l’offre
L’offre d’Excel Team s’appuie sur :

Une expertise acquise depuis plus de 20 ans dans des grandes firmes internationales de conseil en exerçant les rôles clés dans le cycle de vie des projets de transformation, coté prestataire et coté client.
Des projets menés à bonne fin conformément à la feuille de route initiale.
Une parfaite connaissance de l’écosystème des prestataires et des éditeurs de solution.
La capacité à développer un relationnel étroit avec le top management.

L’offre d’Excel Team se décline en quatre thèmes principaux autour du Conseil et de l’accompagnement dans le domaine des systèmes d’informations :

Accompagnement dans la construction des projets
Soutien au pilotage des projets
Redressement de projets en difficultés
Constitution et pilotage de consortium de réponse dans des opérations d’avant vente complexes.

L’objectif est de donner aux dirigeants l’assurance que la réalisation de leur projet de transformation respectera les engagements initiaux.
Excel Team propose une gamme de prestations pour Accélérer et Fiabiliser la Réussite des Projets de Transformation IT en intervenant dans une posture de « tiers de confiance » en tant qu’interlocuteur privilégié des directions générales, des directions métiers et des directions de programme, pour les aider à prendre les meilleures décisions tout au long du projet, et à professionnaliser les équipes projet.
La période de construction du projet avant le lancement est particulièrement propice compte tenu des réponses aux multiples problématiques rencontrées pour se protéger de futurs accidents de parcours coûteux.
Pendant le projet Excel Team propose de soutenir la direction de projet sur les événements stratégiques dans les situations de crises et sur des points d’expertise plus particulièrement à la fin et au début de chaque grande étape.
L’intervention est complémentaire des autres prestataires puisqu’elle leur facilite le dialogue avec les décideurs et contribue à maintenir une coproduction harmonieuse entre eux.
Les résultats obtenus se traduisent par une maitrise des dérives sur les budgets, les délais et les charges, le respect des niveaux de service attendus et la sécurité contractuelle.
Un diagnostic court de 2 à 3 jours apporte des préconisations opérationnelles, des pistes de gains et l’évaluation des priorités d’accompagnement.
Les interventions les plus fréquentes répondent aux besoins suivants :

S’adjoindre un « tiers de confiance » indépendant pour les conseiller sur les options stratégiques de leur projet
Construire et coordonner un appel d’offre
Sécuriser un projet dans sa phase de lancement ou renforcer son pilotage en cours de réalisation
Diagnostiquer les conditions de redressement de projets en difficulté
Bénéficier d’un transfert aux meilleurs pratiques sur les démarches pour réussir un projet
Organiser l’alignement et la professionnalisation des équipes projet dans une logique d’efficacité de la gouvernance et de culture commune

II. Spécificités
Une posture légère et efficace de type « Trust Advisor » pour conseiller les sponsors et la direction de programme de manière particulière et privilégiée.

Une expertise acquise dans des grandes firmes internationales de conseil en exerçant les rôles clés dans le cycle de vie des projets de transformation, coté prestataire et coté client:
Maître d’ouvrage chez les clients
Assistants à maîtrise d’ouvrage dans le conseil,
Maîtrise d’œuvre dans les grandes sociétés de service internationales
La capacité des réponses aux multiples problématiques rencontrées au cours de la conception du projet et pendant son déroulement.
Une posture « de tiers de confiance » interlocuteur privilégié des sponsors et des directions de programme, pour les aider à prendre les meilleures décisions tout au long du cycle de vie des projets, et à professionnaliser les équipes projet.
Une parfaite connaissance de l’écosystème des prestataires et des éditeurs de solution, garantissant ainsi une vision à 360° des acteurs sur le marché des projets IT et des choix optimisés.
La vision globale des projets de transformation, depuis leur genèse jusqu’à la phase de mise en exploitation et d’appropriation par les utilisateurs

III. Les objectifs des missions

Proposer à la direction de projet et aux sponsors les meilleures orientations pour concevoir le projet et soutenir les décisions stratégiques pour garantir la réussite du projet dans le respect de son cadre initial.
Intégrer dans la conception du projet les composants de sa performance et de sa réussite

Protéger les projets contre les accidents de parcours qui trouvent souvent leur origine dans la combinaison de plusieurs dysfonctionnements :
La Structuration insuffisante des cahiers des charges
Les règles d’arbitrage des conflits de ressources et de temps
Des acteurs externes et internes intervenant sur les projets avec des contributions et des interactions mal définies au démarrage du projet.
La mise en œuvre d’une gouvernance complexe perturbant la visibilité.
La faible performance des outils de gestion de programme impliquant des difficultés de collecte et d’interprétation des informations de pilotage.
Un défaut d’alignement des pratiques de gestion de projet entre les acteurs,
La multiplicité des problématiques à maîtriser,
Garantir aux dirigeants l’accès aux meilleures pratiques et aux benchmarks les plus adaptés dans l’ensemble des domaines pour mieux calibrer les décisions
Offrir une vision 360° des sujets sensibles – en particulier « IT » et «Humains » – aux sponsors, aux directeurs de programme et à leurs équipes
Garantir le respect des engagements initiaux en renforçant la professionnalisation des équipes projet et en harmonisant leurs pratiques
Assurer la meilleure compatibilité entre la Culture de l’Entreprise, les contraintes du Client et les prestataires
Construire une gouvernance réactive donnant une vision globale tout au long du projet une vision globale et des décisions éclairées sur des dossiers instruits
Proposer des principes de Gestion contractuelle et opérationnelle des prestataires favorisant une coproduction harmonieuse et un réel transfert de compétence entre les acteurs externes et internes
Prévenir les risques de « Client captif » des prestataires avec le dilemme permanent dépassement budgétaire ou respect du périmètre initial
Définir clairement avant le démarrage les contributions et les interactions des acteurs externes et internes intervenant sur les projets

IV. Construire et structurer le projet
A. Les grands axes d’intervention
Rechercher dès la réflexion initiale les solutions les plus pertinentes en termes de pilotage, de sécurisation des objectifs, de réduction des coûts, de délais et d’alignement des équipes
– Après la décision stratégique de lancement du projet de transformation, la réussite repose sur le soin apporté à la phase de préparation pour anticiper les risques et les pièges les moins visibles.
L’équipe en charge de lancer le projet est confronté à des problématiques multiples et complexes et doit cependant prendre des décisions structurantes pour la vie du projet.
Les profils des chefs de projet IT sont souvent hétérogènes, certains viennent du métier, d’autres de la technique, certaines compétences peuvent leur manquer.
Les membres de l’équipe projet devront rapidement construire les modes de communication, de reporting et d’organisation entre eux.
.La réussite du projet tient beaucoup au démarrage, dans la capacité des responsables de projet et des équipes à s’organiser de manière alignée sur la finalité du projet, les process de gouvernance et les règles de fonctionnement. Chacun des membres de l’équipe doit aussi avoir une vision claire de ses responsabilités.
La gouvernance et les liens avec les décisionnaires devront être rapidement clarifiée.
Le leadership et l’autorité des différents membres de l’équipe projet devront être ajustées afin de garantir une véritable légitimité du projet en interne

Les axes d’intervention proposés visent à :
Aligner l’équipe projet et les dirigeants autour d’une vision commune
Structurer le portefeuille de projets connexes (découpage par domaine, niveau d’interdépendance des projets, choix des outillages PMO…)
Calibrer la gouvernance pour des décisions éclairées sur des dossiers instruits
Optimiser la construction budgétaire, organiser les plans de charges, les niveaux contribution externes et internes selon des estimations fiables
Fournir les éléments pour construire des cahiers des charges précis et complets
Déterminer les meilleures postures contractuelles pour préparer les appels d’offre et proposer des benchmarks
Qualifier les partenaires externes éligibles
Proposer les axes de professionnalisation et d’alignement de l’équipe projet
Construire le portefeuille de projets connexes, ses interdépendances et le chemin critique
Faire le choix d’outillages de gestion de programme facilitant la collecte d’information pour une vision consolidée à partir d’informations pertinentes
Construire les bases de la communication autour du projet, et valider les étapes clés de cette communication

B. Les résultats obtenus

Budget, calendrier et charges réalistes
Harmonisation de la diversité culturelle des équipes internes et professionnalisation de leur fonctionnement
Clarification des contributions, des rôles et des responsabilités
Constitution d’un portefeuille de projets cohérents avec des interdépendances maîtrisées
Mise en ligne de « la meilleure équipe » pour le projet,

o   Démarche, objectifs et feuille de route partagés
o   Mobilisation acquise
o   Acculturation vis-à-vis des prestataires

Mise en place une gouvernance simple pour aller à l’essentiel, donner de la visibilité sur le pilotage et dégager du temps productif
Faire une place suffisante à l’accompagnement du changement pour un soutien efficace des populations impactées par le projet
Mise à disposition d’ outils de gestion de programme performants facilitant la collecte des informations clés pour la prise de décision et un fonctionnement en communauté collaborative des chefs de projets
Construction d’un engagement contractuel des prestataires pour :
se protéger des avenants non justifiés
éviter les livrables sans valeur ajoutée
pouvoir remanier les livrables inadaptés ou ajouter de nouveaux livrables
gérer des transferts de charges entre les livrables

Organiser et sécuriser l’intervention des prestataires pour une coproduction harmonieuse entre eux et l’équipe projet

V. Soutenir et faciliter les décisions pour un déroulement conforme à la feuille de route initiale
A. Les grands axes d’intervention
Accompagner la direction de projet sur les événements stratégiques, dans les situations de crise et sur des points d’expertise équipes
Chaque problématique sera abordée dans une perspective de recherche de gains de charges, de budget et de qualité.
Une fois le projet lancé, de nombreux écueils l’attendent. Il est impératif que le management, à tous les niveaux, ait une visibilité claire sur la progression réelle du projet et des types et niveaux de risques identifiés. Parmi les risques les plus fréquemment rencontrés, on peut citer :

Leadership du projet: décisions qui ne se prennent pas dans les temps, dissensions internes à l’équipe projet, guerres de territoires, résistances au changement chez les sponsors, utilisateurs ou DI.
Insuffisance des ressources projet – en quantité ou qualité
Relations avec les prestataire, notamment la gestion des avenants. S’il n’est pas anormal qu’il s’en produise en cours de projet, il convient d’en examiner très soigneusement les causes et l’incidence sur les coûts proposée par les prestataires.
Gestion du changement : projet trop concentré sur les fonctionnalités et pas assez sur les processus, utilisateurs non préparés par l’alignement de leurs objectifs professionnels avec la nouvelle application.
Gestion des risques : apparition de difficultés non prévues induisant des retards et coûts disproportionnés. Le tableau de bord de suivi de risques n’est pas suffisamment précis et proactif.

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