Politique publique et orientations stratégiques des pôles de compétitivité

La stratégie de Lisbonne de 2000 considère l’innovation comme un des moteurs de la croissance économique à privilégier, afin que les pays européens développent des facteurs de compétitivité qui leur soient propres. L’objectif est alors double et consiste à développer l’innovation et favoriser la croissance des entreprises (Bassot et al. 2008) pour maitriser l’ensemble de la chaîne de valeur dans un secteur donné afin d’être pro actif sur les marchés mondiaux (Tixier, 2009). En s’appuyant sur les tableaux de bord de l’innovation 2006, Bassot et al. (2008) dressent un bilan des performances de la France en matière d’innovation et considère alors le pays dans une situation «ambigüe». Pour ces auteurs la France dispose d’atouts solides pour l’innovation au travers d’un niveau élevé de création de connaissances (grandes entreprises internationales, nombreux chercheurs et jeunes diplômés, haut niveau de financement public de l’innovation). Cependant les auteurs expliquent que la France souffre d’un manque généralisé d’innovation en entreprise, en particulier dans les PME. Bassot et al. (2008) relèvent la capacité de ces PME à mobiliser du capital risque ou du capital d’amorçage, mais également le manque de coopération entre elles qui limitent les exportations technologiques françaises, dont la création est pourtant en accélération (220 000 en 2005). La création des pôles de compétitivité en 2004 est à relier au développement d’une conception de l’innovation et de la compétitivité industrielle (Mendez et Bardet, 2009) pour engendrer de nouveaux avantages compétitifs (Defelix et Picq, 2013). Ce projet s’inscrit alors dans une dynamique de croissance soutenue par les politiques françaises qui avaient jusqu’alors fondé ce soutien sur de l’accompagnement individuel dans le financement de projets innovants de types OSEO, crédit impôt recherche, ou ANR (Bassot et al. 2008; Tixier, 2009) permettant ainsi de générer des gains de productivité (Duranton et al. 2008).
Lancé à l’automne 2004, le concept de pôle de compétitivité a pour vocation principale de soutenir l’innovation par le développement de projets collaboratifs de recherche et développement (R&D) (compétitivité.gouv.fr) sur un espace délimité. Dès leur création les pôles de compétitivité français sont présentés comme une nouvelle forme d’organisation aux objectifs ambitieux et dont les enjeux se situent à plusieurs niveaux (Tixier, 2009).

Quelles spécificités pour les pôles composés de PME

En France, sur 4611 entreprises participant aux pôles de compétitivité lancés en 2005 par le gouvernement français, 3905 (soit 85 %) sont des PME (Bocquet et Mothe, 2008). Les PME s’impliquent de façon croissante dans les pôles (plus de 5 000 adhérents en 2008 aux pôles, contre seulement 2 000, en 2005). Et si certains pôles ont réussi à mobiliser les PME dans leurs structures, des progrès restent à accomplir dans l’implication de ces entreprises (Bassot et al. 2008). En 2008, les PME représentent, en effectif, 74 % des entreprises des pôles existants et la part des aides aux entreprises qui leur revient sur les appels à projets émanant des pôles est de 60% (chiffre 2006) (Postel-Vinay, 2008).
La littérature francophone attribue une attention particulière aux pôles composés de PME et en particularité sur leurs spécificités du point de vue de la gouvernance (Bocquet et Mothe 2008, Mendez et Bardet, 2009 ; Mendez et Mercier, 2006 ; Chabault 2010). Ces travaux mettent alors en évidence le rôle crucial que joue la gouvernance à l’échelle locale. Ils montrent que celle-ci est un déterminant clé de la performance des pôles de compétitivité (Mendez et Bardet, 2009, Gundolf et al. 2007 ; Bocquet et Mothe, 2008). Si cette littérature ne compose pas l’objet de notre recherche, elle constitue néanmoins une première approche de la spécificité des pôles constitués de PME et nous amène à nous interroger quant à la pertinence des dispositifs proposés.
Si le soutien des PME est une ligne distincte dans la feuille de route des pôles de compétitivité, peu de travaux mettent en évidence l’intérêt des PME à participer aux actions des pôles de compétitivité. Pourtant dans une approche des pôles par la pratique c’est-à-dire par les dispositifs et plus spécifiquement les dispositifs de soutien à l’innovation par les compétences, cette dimension est essentielle.

Soutien à l’innovation et pôles constitués de PME : enjeux et problématiques dans une littérature scientifique sur les pôles

La mise en action des pôles de compétitivité marque le lancement d’une politique d’innovation renouvelée. Cette politique d’innovation est orientée vers des dispositifs d’accompagnements collectifs, et de R&D collaborative visant à intégrer les PME pour favoriser la différenciation des avancées technologiques (Bassot et al. 208). Mendez et Bardet (2009) mettent en évidence l’importance des formes de différenciation dans le process d’innovation dans les pôles constitués de PME. Elles insistent sur le fait que la différenciation apparaît comme une condition pour préserver la spécificité des PME et ainsi les faire bénéficier au sein des pôles des effets de complémentarité. En mobilisant le concept de capacité d’absorption de Cohen et Levinthal (1990), elles expliquent que la différenciation est une condition au sein des entreprises de mener les processus d’innovation correspondant à leurs propres capacités et ressources. Or certains auteurs tels que Doloreux et Bitard (2005) soulèvent que l’innovation est un processus fondé sur les relations de proximité entre les acteurs. Les pôles de compétitivité doivent donc mettre en forme un objectif d’innovation d’excellence par la coopération (Tixier, 2009) entre des firmes différenciées (Mendez et Bardet, 2009).
Mendez et Bardet (2009) posent alors la question de l’intégration des PME dans des dispositifs de collaboration dans lesquels ces entreprises sont parfois incapables de s’inscrire.
L’intégration des PME dans la stratégie des pôles en accroît alors la cohérence en contribuant à la diminution des barrières à l’innovation notamment par leur représentativité dans la gouvernance des pôles. Les travaux sur la gouvernance des pôles constituée de PME (Mendez Bardet, 2009 ; Bocquet et Mothe, 2009) prennent tout leur sens dans ce type de recherche.
Selon nous, ils restent néanmoins insuffisants pour lever tous les obstacles à l’adoption de démarches innovantes pour les PME (Bassot et al. 2008) notamment en matière de dispositif de soutien à l’innovation par les compétences. C’est pourquoi nous avons fait le choix d’entrer dans l’analyse directement par le dispositif et l’intervention opérationnelle.

De l’innovation à la GRH et les compétences dans les pôles de PME : quel point de vue pour la littérature?

Defélix et al. (2009) pointent la nécessaire mobilisation des leviers managériaux afin de favoriser la R&D. L’évaluation de la première version des pôles de compétitivité réalisée par le boston consulting group rendue fin 2008, a fortement promu la réussite R&D du projet de soutien à l’innovation mais recommande le développement d’outils innovants en matière de GRH notamment par le biais de la formation. La littérature scientifique met en évidence les difficultés liées à ces nouveaux modes de GRH qui prennent en compte les aspects de rémunération, de temps de travail, de statut des salariés, des systèmes de valeurs, d’évaluation, et de la culture… dans une diversité d’organisations participant aux projets collaboratifs dans les pôles. Si cette énumération apparaît comme non exhaustive, elle suffit déjà à comprendre l’étendue des chantiers de la GRH dans les pôles. Parmi ces nombreux aspects, l’un d’entre eux semble émerger de façon plus évidente : la gestion des compétences (Defélix et al. 2009 ; Tixier, 2009). Poussée par la politique de pôles dans sa seconde version pour soutenir l’innovation, et par les institutions régionale dans le cadre de l’attractivité et des domaines d’excellence des territoires, la gestion des compétences est davantage analysée dans la littérature francophone des pôles de compétitivité.
La démarche de gestion des compétences et de la GRH dans les pôles de compétitivité a été mise en place pour favoriser l’innovation compétitive (Calamel et al. 2011). Dans le cadre de l’analyse d’une gestion prévisionnelle des emplois et compétences territorialisées, Mazzilli (2010) démontre le lien entre l’innovation et la gestion des compétences dans les pôles de compétitivité. Elle explique que ce lien favorise la compétitivité des entreprises et que les pôles de compétitivité peuvent jouer un rôle dans la construction de ce lien. En reprenant la définition de l’innovation comme une « destruction créatrice » de Schumpeter, Tixier (2009) rompt distinctement avec une perception temporellement figée de l’innovation et des structures qui l’encadrent au profit d’une vision dynamique. Pour Tixier (2009) si l’innovation produit au sein de l’entreprise, elle se met en danger en se fragilisant par des risques de destruction. L’innovation semble s’opposer à l’organisation (Alter, 1996), en particulier l’innovation de rupture (Tixier, 2009). Tixier (2009) propose alors d’institutionnaliser l’innovation et la gestion des compétences associées (Becuwe, 2008) en distinguant deux types d’innovation : L’innovation d’exploitation qui s’appuie sur des compétences existantes, L’innovation d’exploration qui représente la création de compétences nouvelle.

L’isomorphisme des pratiques de GRH et de gestion des compétences des pôles de compétitivité

La présente synthèse soulève le paradoxe d’une littérature qui avance l’hétérogénéité des pratiques de GRH et de gestion des compétences, et un phénomène d’isomorphisme dans la pratique des pôles. Nous rejoignons davantage cette deuxième notion d’autant plus qu’elle permet de mettre en évidence l’influence que peut avoir l’environnement (DiMaggio et Powell, 1991), interne par la gouvernance, et externe par les pressions des pôles et des institutions qui évaluent, financent ou assurent la coordination des pôles. DiMaggio et Powell (1991) proposent trois formes d’isomorphisme reprises dans les travaux sur les pôles de compétitivité (Colle et al. 2009 ; Tixier, 2010) :
L’isomorphisme coercitif qui résulte de pressions coercitives à la fois formelles et informelles (obligation de faire du reporting, de respecter le cahier des charges et mettre en place des pratiques ‘imposées’ par une institution) dans laquelle par exemple le gouvernement impose de mettre l’accent dans la seconde version des pôles sur la gestion des compétences et le soutien aux PME et favorise fortement les approches inter institutionnelles et multi partenaire; L’isomorphisme mimétique qui peut être initié de façon directe par l’échange de bonnes pratiques et indirecte notamment par les comparaisons effectuées par des tiers. Il peut être volontariste comme non intentionnel, et fonctionner à la fois dans les relations des pôles entre eux, mais également avec les instances de financements ou encore avec les clusters ou autres modèles de districts industriels. On peut les retrouver surtout dans un cadre concurrentiel ou les organisations reproduisent les modèles de concurrents les plus rentables.
Enfin l’isomorphisme normatif issu des pressions normatives peut provenir notamment des demandes d’applications de procédures, de reporting spécifiques, ou de cahiers des charges spécifiques souvent imposés par les institutions qui dictent les normes et comportement acceptable. La quête de légitimité, certes présente dans les trois types d’isomorphismes, revêt un caractère particulier dans le cas de l’isomorphisme normatif (Tixier et Castro Gonçalves, 2007). Nous avons souligné le manque de différenciation des actions menées dans les pôles et expliqué que ce phénomène était lié à des pressions isomorphiques. Cette réflexion sur l’homogénéisation des pratiques nous amène à interroger la pertinence de ces dispositifs en égard aux travaux de Mendez et Bardet (2009) ou de Bocquet et Mothe (2008) voire de Zanjani et al. (2008). En effet, nous rappelons que pour ces auteurs les dispositifs mis en place pour les PME doivent être spécifique aux caractéristiques des PME particulièrement dans le cadre d’un soutien à l’innovation. Mais Colle et al. (2009) précisent qu’il est difficile pour les pôles de concevoir des offres de services originale en matière de GRH sans se substituer au GRH d’entreprise. Ce constat réalisé par ces auteurs est très fort de sens quand aux possibilités d’intervention sur cette thématique mais les PME de hautes technologies analysées ne disposaient pas de service GRH.

Table des matières

Introduction générale
PARTIE 1 
Chapitre 1 : Le pôle de compétitivité, un « Tiers » dans le soutien à l’innovation par les compétences pour les PME
Introduction
1 Présentation des pôles de compétitivité et rappel historique de la politique publique comme instrument d’innovation
Ce que nous retenons de cette partie
2 Stratégie des Pôles de compétitivité : L’accompagnement à l’innovation des entreprises 
2.1 Politique publique et orientations stratégiques des pôles de compétitivité
2.1.1 Version 1.0 des pôles de compétitivité : Quel bilan de la stratégie de soutien à l’innovation ?
2.1.2 Version 2.0, le soutien à l’innovation par les compétences, une nouvelle approche pour les pôles de compétitivité
2.1.3 Version 2.0 du pôle OPTITEC, le contexte de notre recherche
2.2 Quelles spécificités pour les pôles composés de PME
2.3 Soutien à l’innovation dans les pôles constitués de PME, une approche par les compétences
2.3.1 Soutien à l’innovation et pôles constitués de PME : enjeux et problématiques dans une littérature scientifique sur les pôles
2.3.2 De l’innovation à la GRH et les compétences dans les pôles de PME : quel point de vue pour la littérature ?
Ce que nous retenons de cette partie
3 GRH et pratiques de gestion des compétences dans les pôles composés de PME 
3.1 Deux approches majeures de la littérature : La GTRH et la gestion de projets innovants
3.1.2 Synthèse des pratiques analysées par la littérature
3.2 Analyse de la littérature scientifique en GRH dans les pôles de compétitivité
3.2.1 L’isomorphisme des pratiques de GRH et de gestion des compétences des pôles de
compétitivité
3.2.2 Limites pour notre approche du soutien à l’innovation
3.3 Le rôle du pôle de compétitivité en tant que « Tiers » dans le soutien à l’innovation par les
compétences pour les PME conditionné par sa connaissance
3.3.1 Quel place pour le pôle de compétitivité dans le soutien à l’innovation par les compétences ?
3.3.2 Le pôle de compétitivité : Un « Tiers » dans le soutien à l’innovation par les
compétences en PME
Conclusion 
Ce que nous retenons de cette partie
Chapitre 2 : De la gestion des compétences au KM en PME de hautes technologies
Introduction
1 La gestion des compétences inadaptée en PME de hautes technologies 
1.1 Gestion des compétences formalisée et PME de hautes technologies
1.2 Gestion des compétences normative et PME de hautes technologies
1.3 Gestion des compétences prescriptive et PME de hautes technologies
Ce que nous retenons de cette partie
2 De la gestion des compétences au KM
2.1 De la gestion des compétences à la gestion des connaissances en PME de hautes
technologies
2.2 Définition de la connaissance
2.3 Connaissance, connaissance tacite, connaissance explicite en milieu innovant
Ce que nous retenons de cette partie
3 L’approche fondamentale du KM en PME de cluster
3.1 Le KM en PME
3.2 Modèle et structure d’un KM basé sur les spécificités de la PME
3.3 Création de valeur du KM en PME de hautes technologies
3.4 De l’outil à la stratégie, quelle approche pour un pôle de compétitivité dans une intervention en KM pour les PME de hautes technologies ?
3.4.1 Les outils de KM en PME de hautes technologies
3.4.2 … et la question de la formalisation
3.4.3 Une approche personnalisée et individualisée du KM en PME de cluster
Ce que nous retenons de cette partie
Conclusion 
Chapitre 3 : L’activité et l’organisation comme socle du KM: quelles dimensions pour un modèle d’intervention soutenant l’innovation en PME de hautes technologies?
Introduction
1 L’activité de la PME, lieu d’encastrement du KM
1.1 L’encastrement de la connaissance dans l’activité
1.2 Le rôle de l’activité d’innovation dans le KM en PME de hautes technologies
1.3 L’activité d’exploitation et l’activité d’innovation favorable au déploiement de process de
KM
1.3.1 Le rôle de l’apprentissage en PME de hautes technologies
1.3.2 … et des capacités d’absorption
Ce que nous retenons de cette partie
2 L’encastrement des process de KM dans l’organisation : la communauté de pratique et le
dirigeant créateur comme socle du KM en PME de hautes technologies
2.1 Les communautés pratique comme forme d’apprentissage organisationnel en PME de
hautes technologies favorable au process de KM
2.1.1 Le concept d’apprentissage organisationnel
2.1.2 Définition du concept de communauté de pratique
2.1.3 L’opérationnalisation de l’apprentissage organisationnel au travers des communautés
de pratique : socle d’un KM en PME de hautes technologies
2.2 Le rôle de l’entrepreneur dans la gestion de la PME
2.3 L’expert dirigeant au sein de la communauté : le cas de la gestion des connaissances
2.3.1 Définition de l’expert
2.3.2 La GRH comme soutien à l’encastrement des process de KM en PME
Ce que nous retenons de cette partie
Conclusion 
PARTIE 2 
Chapitre 4 : Epistémologie et méthodologie de la recherche 
Introduction
1 Présentation de la méthodologie et de l’épistémologie de recherche
1.1 L’origine de la PAR
1.2 Le positionnement méthodologique de la PAR
1.3 Méthodologie de l’intervention
1.4 Méthodes et techniques utilisées par la PAR
1.5 Le positionnement de la recherche dans la PAR au sein du pôle OPTITEC
1.6 Le positionnement épistémologique
1.6.1 L’épistémologie de la PAR
Ce que nous retenons de cette partie
2 Présentation du terrain d’étude et des matériaux collectés
2.1 Présentation du pôle OPTITEC
2.1.1 Présentation de l’équipe opérationnelle du pôle
2.1.2 Présentation de notre fonction au sein du pôle
2.2 Présentation des matériaux collectés
2.2.1 Les entretiens individuels
2.2.2 Description de l’action collective GPEC
2.2.3 Présentation des matériaux collectés
2.3 Le dispositif d’enquête quantitative
2.4 La prise de notes
3 Mode de traitement des matériaux collectés
3.1 Le logiciel Nvivo
3.2 Le codage
Ce que nous retenons des parties 2) et 3)
Conclusion 
PARTIE 3 
Chapitre 5 : La pratique du KM en PME de hautes technologies : quelles dimensions pour un soutien à l’innovation ? 
Introduction
1 L’activité d’exploitation et l’innovation de la PME comme lieux d’encastrement de la connaissance
1.1 Une position de leader revendiquée dans le discours
1.2 Une stratégie d’innovation basée sur la R&D interne
1.3 La connaissance, une catégorie de sens émergente du discours favorable à l’innovation de la PME
Ce que nous retenons de cette partie
2 L’expert et l’expertise distribuée: l’acquisition, le développement et le transfert des connaissances en PME de hautes technologies
2.1 La nature de l’expert comme process de KM dans la construction des connaissances
2.1.1 La nature identitaire de l’expert
2.1.2 La métacognition dans l’action de l’expert
Ce que nous retenons de cette partie
2.2 Le travail de l’expert : de la mobilisation au développement de la connaissance en PME de hautes technologies
2.2.1 Les pratiques de KM en PME de hautes technologies
2.2.2 L’activité quotidienne de la PME
2.2.3 Les projets dans la gestion des connaissances des experts
2.2.4 Le rôle de la veille dans la gestion des connaissances des experts
2.2.5 Le rôle des contacts auprès de fournisseurs et clients dans la gestion des connaissances des experts
Ce que nous retenons de cette partie
2.3 De l’acquisition de connaissance à la constitution de la communauté de pratique
2.3.1 Les enjeux de l’acquisition de connaissances par le recrutement pour l’expertise de la PME de hautes technologies
2.3.2 L’acquisition de connaissances favorable à la constitution d’une communauté de pratique
Ce que nous retenons de cette partie
2.4 L’expertise comme spécificité du KM en PME de hautes technologies, l’influence du dirigeant créateur
2.4.1 Du rôle de dirigeant gestionnaire au rôle de pair de la communauté
2.4.2 Du rôle du dirigeant et de la communauté dans la prise de décision à la gestion des connaissances en PME de hautes technologies: la spécificité de l’expertise distribuée
Ce que nous retenons de cette partie
3 La gestion des connaissances en PME optique photonique : un modèle pour le soutien à l’innovation dans le pôle OPTITEC
Chapitre 6 : De la métaconnaissance du pôle de compétitivité à la tercéistaion des dispositifs de soutien à l’innovation et des partenaires
Introduction
1 La perception des dispositifs publics par les PME : Le non recours aux acteurs institutionnels, entre lourdeur des procédures et manque de connaissance de la PME
1.1 Le cas des dispositifs de recrutement
1.1.1 La complexité des procédures par un formalisme inadaptée à la PME
1.1.2 Le manque d’efficacité des dispositifs liés à l’incertitude du résultat pour la PME
1.1.3 L’incertitude du résultat
1.2 Le cas de la formation et du plan de formation soutenus par les institutions publiques en PME de hautes technologies
1.2.1 La complexité des procédures inadaptée à la PME
1.2.2 Le manque d’expertise technique dans les dispositifs de formations proposés par les institutions publiques
1.2.3 Le plan de formation comme outil de formation des compétences transverses
Ce que nous retenons de cette partie
2 De la métaconnaissance du pôle à la tercéisation des dispositifs par les partenaires : les résultats de la recherche-action-participative
2.1 La problématisation de la mobilisation des dispositifs du point de vue des pôles de compétitivité
2.1.1 L’influence de la PME dans la stratégie du pôle : le problème de la collaboration interinstitutionnelle
2.1.2 L’inadéquation des dispositifs face aux attentes de la PME comme problématique de collaboration du point de vue du pôle OPTITEC
2.1.3 L’enjeu de la compréhension des problématiques dans la construction de l’intervention pour le pôle OPTITEC
2.2 La tercéisation du pôle en matière de soutien à l’innovation par les compétences: l’influence de la métaconnaissance
2.3 La métaconnaissance du pôle OPTITEC pour redistribuer les rôles des partenaires dans le développement d’une action collective de gestion des compétences
2.3.1 Rappel de contexte
2.3.2 De la réflexivité à la tercéisation par la métaconnaissance : l’exemple de l’action collective au sein du pôle OPTITEC
Ce que nous retenons de cette partie
Conclusion 
Chapitre 7 : D’une discussion conceptuelle aux apports pour la pratique du pôle
Introduction
1 Des éléments de discussion conceptuels
1.1 Discussion du modèle de KM en PME de hautes technologies, de l’encastrement des process à la mise en place d’un véritable système « autopoïétique»
1.1.1 Une vision systémique du KM en PME de hautes technologies
1.1.2 L’expertise distribuée comme spécificité du KM en PME de hautes technologies
1.1.3 L’expertise distribuée et l’évolution de la centralité du dirigeant en PME de hautes technologies
1.1.4 Un système de KM autopoïétique en PME de hautes technologies
Ce que nous retenons de cette partie
1.2 Discussion du rôle de « Tiers » et la fonction de tercéisation du pôle de compétitivité
1.2.1 De la problématisation à la fonction de tercéisation, l’influence de la métaconnaissance
Synthèse
Ce que nous retenons de cette partie
2 Aux éléments de discussions pragmatiques : les enseignements pour la pratique du pôle
OPTITEC 
2.1 Au niveau opérationnel dans l’approche des PME par le pôle OPTITEC
2.2 Au niveau de la structuration du pôle OPTITEC .
2.3 Au niveau politique du dispositif « pôle de compétitivité »
Conclusion 
Conclusion générale 
Bibliographie

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