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LES BASES DU RENFORCEMENT DES CAPACITES

Ce chapitre nous permet d’évaluer les aspects généraux sur le renforcement des capacités et d’en porter une réflexion sur les principes d’appropriation nationale et en le traduisant par des effets plus durables et plus parlants du développement.

Le renforcement des capacités face à la complexité des réalités 

Les efforts visant à renforcer les compétences, les processus et les systèmes ne peuvent pas produire de résultats durables s’ils négligent les réalités politiques inhérentes et complexes de la situation ou la question des « gagnants » et des « perdants ». Intentionnellement ou non, le renforcement des capacités peut provoquer un glissement des rôles et des responsabilités. Cela peut perturber les intérêts acquis et les structures de pouvoir établies et nécessiter de faire évoluer les comportements, les normes et les valeurs morales. Pour être efficace, le soutien au renforcement des capacités nous oblige donc à créer des incitations politiques et sociales appropriées et à mobiliser une prise en main et un engagement politiques forts.
Cet engagement naît souvent sous la pression exercée pour imposer un meilleur gouvernement, dégager de nouvelles opportunités économiques ou favoriser des changements sociaux. Tout n’est donc qu’une question d’opportunité. Les créneaux d’opportunité du changement tendent à apparaître et à disparaître avec les changements de leadership, les évolutions de priorités et les engagements des ressources. Pour investir dans les capacités, il faut donc souvent savoir gérer les compromis. D’un côté, on obtient souvent des « gains rapides », avec des retours moindres mais immédiats, qui peuvent permettre de garantir un soutien politique des investissements à long terme dans les capacités. De l’autre, certaines initiatives peuvent favoriser des changements plus larges, mais elles ont une période de gestation plus longue et sont plus difficiles à vendre, comme par exemple une réforme de l’enseignement supérieur ou de la politique linguistique. L’équilibre peut tendre vers des investissements à plus long terme par le biais d’une participation réelle et constante, d’un accès public aux informations et d’un engagement civique envers l’agenda du renforcement des capacités. Une telle participation peut également renforcer les processus de gouvernance, qui conduiront à leur tour à une plus forte participation.
La coopération en matière de développement peut faciliter et soutenir les processus locaux de changements mais, sans une gestion rigoureuse, elle peut finir par saper l’appropriation et les capacités. Par exemple, lorsque le système des Nations Unies a évalué les interventions internationales qui ont suivi le tsunami de décembre 2004 en Asie, il s’est avéré qu’elles avaient souvent ignoré, pour ne pas dire anéanti, les capacités nationales et locales existantes. Cela traduit bien les enjeux plus vastes de la dynamique de l’aide. Chaque partie du « partenariat » de développement apporte à la table des négociations ses propres idées politiques et idéologiques préconçues. Et, bien que les objectifs avoués soient souvent plus ou moins partagés, ils sont fondés sur des perceptions erronées, des intérêts matériels et des différences de pouvoir qui fragilisent l’équilibre des relations. L’appropriation nationale est fondée sur des priorités qui sont déterminées au niveau national, auxquelles s’ajoute le contrôle des stratégies nationales et des choix et décisions de développement.
On s’intéresse beaucoup aujourd’hui à l’amélioration des pratiques d’aide, afin qu’elles soient plus favorables au renforcement des capacités. Cette démarche est motivée par la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide (Forum de haut niveau, 2005). Des efforts sont déployés pour harmoniser et aligner le soutien extérieur et pour identifier les rôles, les approches et les systèmes de fourniture qui permettraient aux partenaires extérieurs de contribuer à des processus de renforcement des capacités à caractère endogène. Les partenaires extérieurs seront de moins en moins des intervenants et de plus en plus des facilitateurs.

Définitions et approches de renforcement des capacités

En général, le renforcement des capacités se définit comme un processus endogène au travers duquel une société modifie ses règles, ses institutions et son mode de vie, accroît son capital social et améliore ses facultés de réaction, d’adaptation et d’autodiscipline. Cependant, il y a une multitude de définitions de concept parmi lesquelles, nous avons retenu quelques-unes. Ainsi, le renforcement des capacités est « le processus par lequel les particuliers, les groupes, les organisations, les institutions et les sociétés accroissent leurs aptitudes à exercer des fonctions essentielles, résoudre des problèmes, définir et remplir des objectifs; et à comprendre et à gérer leurs besoins en développement dans un contexte global et de manière durable »15. Ce qui équivaut, selon la Banque Mondiale (1997), à investir dans les personnes, les institutions et les pratiques qui, ensemble, permettent à un pays ou à une région d’atteindre ses objectifs de développement.
Au-delà de la formation, le renforcement des capacités touche à l’ensemble du système et des institutions. Il doit répondre à une demande et s’adapter aux conditions locales. Dans ce sens, Brassard et Gagnon16, le définissent comme une aptitude des acteurs à intégrer différents facteurs (apprentissage, imagination, environnement, etc.) autres qu’économiques. D’où, la nécessité de soutenir les différentes capacités requises, à savoir intellectuelles, organisationnelles, sociales, politiques, culturelles, matérielles, pratiques ou financières »17. Ainsi, pour l’ONG allemand GTZ18, ce concept ne se définit pas à travers les instruments utilisés, mais plutôt « à travers l’objectif d’accroître les moyens des individus et des institutions de manière durable afin d’améliorer leurs compétences et leurs aptitudes à résoudre les problèmes ». Hormis les compétences techniques, les connaissances et le développement des ressources humaines qui sont essentielles au développement des capacités d’une communauté ajoutent les capacités intangibles comme la gestion ou la résolution des conflits, la mise en place de réseaux et l’établissement de relations. Tout compte fait, « c’est une réponse aux processus multidimensionnels du changement, et non un ensemble d’interventions techniques discrètes ou préétablies destinées à apporter un résultat défini par avance »19.
Le PNUD20 définit le renforcement des capacités comme « le processus par lequel les particuliers, les organisations et les sociétés acquièrent, développent et entretiennent les aptitudes dont ils ont besoin pour définir et réaliser leurs propres objectifs de développement au fil du temps ».
Au cours des dix dernières années, la littérature consacrée au développement et les accords conclus entre les gouvernements ont souvent utilisé indifféremment les termes « renforcement des capacités » et « développement des capacités ».21Bien que les deux termes soient liés, ils ont des connotations différentes. Il est donc important de clarifier le sens de chaque concept pour qu’ils soient utilisés de façon appropriée selon les situations.
Le PNUD préfère utiliser le terme « renforcement des capacités », qui est plus complet et décrit le mieux son approche. Cette approche part du principe qu’il existe des capacités dans tous les contextes. L’organisation utilise cette base existante de capacités comme point de départ, et vient soutenir les efforts nationaux visant à les améliorer et à les conserver. Il s’agit d’un processus de transformation qui part de l’intérieur et s’appuie sur des priorités, des politiques et des résultats souhaités qui sont déterminés au niveau national. Il englobe les domaines qui demandent de nouvelles capacités et le développement de ces nouvelles capacités est donc également pris en compte.

Les niveaux de capacité

La définition du renforcement des capacités adoptée par le PNUD reflète le point de vue selon lequel les capacités existent chez les individus, mais aussi au niveau des organisations et de l’environnement favorable. Dans la documentation sur la question, ces trois niveaux sont souvent désignés différemment. Ainsi, le niveau organisationnel est parfois désigné sous le nom de niveau institutionnel et l’environnement favorable peut prendre le nom de niveau institutionnel ou sociétal22.
Ces différences linguistiques peuvent marquer des nuances dans la compréhension du concept de capacité, mais elles ne remettent pas en cause l’idée que les capacités existent à des niveaux différents qui forment un système intégré. Ces interactions signifient que tout effort visant à évaluer ou à renforcer les capacités doit nécessairement prendre en compte les capacités offertes par chaque niveau, faute de quoi ces efforts seront faussés ou inefficaces. Un chef de service, par exemple, peut avoir les capacités suffisantes pour -Le développement des capacités désigne habituellement un processus qui encourage uniquement les premiers stades de la création ou du développement des capacités et sous-entend que l’on suppose qu’il n’existe pas de capacités pouvant servir de point de départ. C’est donc un terme moins complet que le renforcement des capacités. Pour l’OCDE-CAD, l’expression « développement » ou « mise en place » des capacités « laisse supposer un processus démarrant de zéro et donnant lieu à l’instauration progressive d’une nouvelle structure à partir d’un schéma préconçu. L’expérience donne à penser que les capacités ne sauraient être améliorées avec succès de cette manière. » Le développement des capacités peut être pertinent dans des situations de crise ou au lendemain de conflits, lorsque les capacités existantes ont en grande partie été perdues par la destruction ou l’exode.
diriger son service, mais il ne pourra pas réaliser ses objectifs de production s’il lui manque les procédures et les processus nécessaires pour collaborer avec les autres services. Il faut souvent surveiller les tendances globales et les nouveaux développements susceptibles d’influencer les besoins en capacités et leur déploiement, comme par exemple les schémas migratoires ou les nouveaux accords commerciaux internationaux.

Les trois niveaux de capacités sont les suivants :

 L’environnement favorable est un terme qui décrit le système élargi dans lequel fonctionnent les particuliers et les organisations, et qui facilite ou perturbe leur existence et leur performance. C’est un niveau difficile à saisir concrètement, mais il est essentiel pour comprendre les problèmes de capacité. Il détermine les « règles du jeu » des rapports entre les organisations. Les capacités au niveau de l’environnement favorable comprennent les politiques, la législation, les relations de pouvoir et les normes sociales, qui toutes régissent les mandats, les priorités, les modes de fonctionnement et l’engagement civique des différents éléments de la société.
 Le niveau organisationnel des capacités englobe les politiques internes, les conventions, les procédures et les cadres qui permettent à une organisation de fonctionner et de remplir ses fonctions et qui permettent de rassembler les capacités individuelles en vue de collaborer et d’atteindre des objectifs. Si celles-ci existent et qu’elles sont bien approvisionnées et alignées, la capacité d’agir d’une organisation sera supérieure à celle de la somme de ses parties.
 Le niveau individuel des capacités désigne les compétences, l’expérience et les connaissances que possèdent les particuliers. Chacun a reçu un mélange de capacités qui lui permet d’agir, que ce soit chez soi, au travail ou dans la société au sens large. Certaines de ces capacités s’acquièrent par le biais d’une formation ou d’une éducation formelle, d’autres s’apprennent sur le tas ou par l’expérience.

Les différentes approches de « renforcement des capacités »

 L’approche organisationnelle
Cette approche considère qu’une entité, une organisation ou un groupe d’organisations sont la clé du renforcement. Mais, il n’existe pas de manière unique pour renforcer les capacités organisationnelles23 d’une communauté donnée. C’est pourquoi, elle essaie de repérer et de développer les composantes ou les éléments de capacité d’une organisation, c’est-à-dire, les compétences, les systèmes, le leadership, etc. Cette approche est étroitement liée à la théorie bien connue des organisations et du changement organisationnel.
 L’approche institutionnelle
L’approche institutionnelle entend développer les facultés créatives, de changement, de mise en œuvre et d’apprentissage à partir des procédures et des règles qui régissent la société. Cette approche stimule la création de connaissances et d’accès aux « règles formelles et informelles du jeu » et met l’accent sur des éléments tels que les lois, les règlements, les mentalités, etc.
 L’approche systémique
L’approche systémique offre une vision pluridimensionnelle du renforcement des capacités : elle perçoit la société comme un ensemble de systèmes à plusieurs niveaux corrélés, dans lequel chaque système se conjugue et se rattache aux autres. Elle conçoit donc le renforcement des capacités comme une intervention à plusieurs niveaux et auprès de divers acteurs, dans des processus, des liens et des relations de pouvoir. Cette approche a été expliquée par Bolger24, qui suggère quatre niveaux de capacités (individuel, organisationnel, sectoriel / de réseau, et l’environnement porteur) et qui souligne la nécessité d’avoir connaissance et de pouvoir travailler sur les relations entre ces niveaux.
 L’approche participative
Cette approche insiste sur les moyens utilisés pour atteindre les objectifs de développement. Elle se fonde sur un développement non hiérarchique, centré sur l’individu qui nécessite donc une forme participative et autonomisante du renforcement des capacités, avec l’appropriation comme élément central. Il s’agit d’essayer de repérer et d’utiliser les compétences locales, travailler avec les communautés locales et élaborer des modèles appropriés. Pour ce faire, parfois, il faut d’abord commencer par reconstruire la capacité de leadership dans les communautés car des décennies d’une approche d’assistance étatique paternaliste ont entretenu un défaitisme, un fatalisme et une incapacité chronique des individus comme des communautés d’exercer leurs responsabilités25.

L’APPROCHE DE L’INDDL EN MATIERE DE SOUTIEN DANS LE RENFORCEMENT DES CAPACITES

Ce présent chapitre nous livre des brèves informations sur ce qu’est l’INDDL, le rôle que joue l’Institut dans le renforcement des collectivités à Madagascar, suivi de la généralité sur le District de Miarinarivo qui constitue la zone de notre étude.

Historique de l’INDDL

Pour une décentralisation effective, il est nécessaire d’avoir des équipes formées et performantes autour des élus conscients de leurs responsabilités, afin de fournir des services de qualité aux administrés. Ceci n’est possible qu’au travers de transferts de compétences et de ressources, et du développement des capacités d’initiatives des services techniques des collectivités.
Pour remplir cet objectif le MATD26, conscient de sa tâche, a pris des initiatives allant dans le sens d’une meilleure coordination de toutes les activités liées à la formation et à l’accompagnement des responsables des CTD et au financement des projets de développement locaux, à travers ses deux instruments : le FDL27 (comme fonds de péréquation) et l’INDDL (comme outil de formation et d’observation).
Ainsi, décrétée en 201128, l’INDDL a pour mission et pour fonction d’assurer la formation initiale, continue, ainsi que la recherche et la promotion de la décentralisation et du développement local. A ce titre, il assume également la veille informationnelle et le suivi de la mise en œuvre de la décentralisation et du développement local.
L’INDDL aura donc en charge :
– D’assurer la formation continue des personnels des collectivités ;
– De fournir les éléments nécessaires à une observation nationale du processus de décentralisation et du développement local et à sa promotion ; et
– De mettre en place la formation des fonctionnaires territoriaux lorsque la fonction publique territoriale aura vu le jour.
De par sa création, l’INDDL est au service de toutes les CTD de Madagascar, à la fois national (équité) et délocalisé (proximité). Il est un guichet unique pour la formation des agents des CTD, qui ne remet pas en cause les collaborations et programmes existants mais qui en sera le partenaire :
– partenariat avec les institutions malgaches,
– conventionnement avec les acteurs privés et les PTF29.
Il développera et mutualisera un pool d’experts et d’intervenants nationaux et internationaux sur les thématiques abordées. Sa vocation recouvre toutes les thématiques touchant les métiers des CTD (avec le concours des expertises nationale et internationale), en se positionnant comme un gage de pérennité et de suivi en valorisant le travail de tous les acteurs de la décentralisation.
Bref, l’INDDL se veut être un moteur de la décentralisation, en jouant le rôle de catalyseur entre: les réalités et projets locaux et les politiques nationales (rôle de sas), les dynamiques endogènes des territoires et les programmes locaux et internationaux (rationalisation) ; en valorisant le rôle de tous par la pérennisation et la reconnaissance des formations en fournissant un espace de mémoire à tous ces programmes.

Principes de base 

Au fil du temps, l’INDDL s’est forgé une immense expérience par le biais de ses opérations et de son soutien du renforcement des capacités. Il a également mené des recherches rigoureuses et des analyses dans les domaines de la théorie, de la méthodologie et de la pratique du renforcement des capacités, afin de déterminer ce qui était efficace et ce qui ne l’était pas. L’organisation a pris des mesures concrètes pour traduire ses conclusions en une approche systématique et étayée par des faits du soutien au renforcement des capacités, qu’elle peut intégrer au soutien prêté aux politiques et programmes de l’Institut.
L’expérience sur le terrain et les travaux de recherche ont permis d’obtenir des indications de plus en plus claires sur ce qui était favorable et nuisible au renforcement des capacités. Selon les conclusions, il semblerait que les approches les « mieux adaptées » soient plus efficaces que les approches fondées sur de « bonnes pratiques », dans la mesure où elles n’appliquent pas une formule universelle mais s’appuient sur plusieurs principes de base du renforcement des capacités, tournés vers l’action30. Ces principes peuvent servir d’indications et de garanties pour s’assurer que les efforts de développement sont concentrés sur les effets en termes de capacité. Ils peuvent s’appliquer à la plupart des situations, à condition de tenir compte des facteurs spécifiques aux pays et aux cultures, qui sont particulièrement prononcés dans les États vulnérables et fragiles et dans les pays en transition.
L’approche de l’INDDL en matière de soutien au renforcement des capacités est fondée sur des valeurs morales. Elle se compose d’un cadre conceptuel et d’une approche méthodologique. Elle repose sur les principes de base suivants :
– L’approche de l’INDDL concrétise le concept d’appropriation nationale, qui concerne la capacité à prendre des décisions informées et à faire des choix avisés ;
– Elle aborde les relations de pouvoir, les mentalités et l’évolution des comportements. Elle souligne donc l’importance de la motivation comme moteur de changement ;
– Le renforcement des capacités est un combat de longue haleine. Il peut être encouragé par une série de résultats à plus court terme de nature exogène et par des résultats plus durables, à plus long terme et de nature endogène ;
– Cela exige de maintenir constamment le processus, même dans des circonstances difficiles ;
– Cette approche est en corrélation avec l’environnement favorable, ainsi qu’avec les organisations et les particuliers, et promeut une approche d’ensemble ;
– Elle dépasse les compétences individuelles et la nécessité des formations pour s’attacher à des questions plus larges, notamment les changements institutionnels, le leadership, l’autonomisation et la participation publique ;
– Elle met l’accent sur l’utilisation des systèmes nationaux, et non pas simplement des plans ou des experts nationaux. Elle décourage les unités autonomes de mise en œuvre des projets. Si les systèmes nationaux n’ont pas la solidité requise, cela signifie qu’ils doivent être réformés et renforcés au lieu d’être contournés ;
– Cela exige de s’adapter aux conditions locales et de partir des exigences spécifiques et des attentes en matière de performance du secteur ou de l’organisation qu’elle soutient. Il n’existe pas de modèle établi ;
– Elle entraîne des conséquences imprévues qu’il faut garder à l’esprit pendant la phase de conception. Celles-ci doivent être valorisées, surveillées et évaluées ;
– Elle mesure systématiquement le renforcement des capacités en se servant des indicateurs de bonne pratique, des témoignages et des analyses des données quantitatives et qualitatives, afin d’avoir la garantie qu’un regard objectif est porté sur les capacités existantes et les capacités manquantes, ainsi que sur les progrès réalisés.

Le processus de renforcement des capacités

Le renforcement des capacités ne suppose pas une intervention unique, mais un processus itératif d’ajustement alliant conception, application et enseignement. L’INDDL le résume en un cycle de cinq étapes, qui coïncident plus ou moins avec les étapes d’un cycle de programmation. Approcher le renforcement des capacités dans cette optique permet d’adopter une méthode de soutien rigoureuse et systématique, sans utiliser de plan ou de modèle, et d’améliorer la constance, la cohérence et l’impact des efforts de l’INDDL. Cela permet également de promouvoir un cadre de référence commun aux stratégies de renforcement des capacités sous forme de programme.
Les cinq étapes du processus de renforcement des capacités sont les suivantes31:
1. Obtenir l’engagement des parties prenantes en matière de renforcement des capacités
2. Évaluer les capacités existantes et les capacités manquantes ;
3. Formuler des stratégies de renforcement des capacités ;
4. Mettre en œuvre des stratégies de renforcement des capacités ;
5. Évaluer le renforcement des capacités.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
I. CONTEXTE
II. MOTIF DE CHOIX DE SUJET
III. QUESTION DE DEPART
1. CIRCONSCRIPTION DE L’OBJET
2. POSITION DU PROBLEME
IV. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE
V. RESULTAT ATTENDU
VI. APERÇU METHODOLOGIQUE
VII. LIMITES EPISTEMOLOGIQUES DE LA RECHERCHE
VIII. ANNONCE DU PLAN
PREMIERE PARTIE: LE RENFORCEMENT DES CAPACITES ET LA PRESENTATIONDE L’INSTITUT NATIONAL DE LA DECENTRALISATION ET DU DEVELOPPEMENT LOCAL 
CHAPITRE 1 LES BASES DU RENFORCEMENT DES CAPACITES
I. LE RENFORCEMENT DES CAPACITES FACE A LA COMPLEXITE DES REALITES
1. LES TROIS NIVEAUX DE CAPACITES SONT LES SUIVANTS :
2. LES DIFFERENTES APPROCHES DE « RENFORCEMENT DES CAPACITES »
CHAPITRE 2 L’APPROCHE DE L’INDDL EN MATIERE DE SOUTIEN DANS LE RENFORCEMENT ES CAPACITES
I. HISTORIQUE DE L’INDDL
II. PRINCIPES DE BASE
IV. PRESENTATION GENERALE DU DISTRICT DE MIARINARIVO
1. CADRE HISTORIQUE
2. SITUATION GEOGRAPHIQUE
3. SITUATION DEMOGRAPHIQUE
MIARIANRIVO COMPTAIT 288 219 D’HABITANT EN 2011, POURUNEDENSITE DE 103,23 HABITANTS/KM².
TABLEAU N°1 : PRESENTATION GENERALE DES COMMUNES
4. SITES HISTORIQUES ET TOURISTIQUES SPECIFICITE
V. CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE
1. LES APPORTS DE LA SOCIOLOGIE DURKHEIMIENNE
2. LES AUTRES CONCEPTS SOCIOLOGIQUES
CHAPITRE 3 CADRAGE METHODOLOGIQUE
I. LA PHASE EXPLORATOIRE
1. LA DOCUMENTATION
2. L’OBSERVATION PARTICIPANTE
3. ENTRETIEN EXPLORATOIRE
II. ELABORATION DE LA PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE
1. VERIFICATION EMPIRIQUE
DEUXIEME PARTIE: ANALYSE DIAGNOSTIQUE DE L’INDDL POUR L’AUTONOMIE DES COLLECTIVITES TERRITORIALES DECENTRALISEES
CHAPITRE 4 LES COLLECTIVITES ET LEURS CARACTERISTIQUES SOCIO-ECONOMIQUES
I. ATTRIBUTION DE L’INDEPENDANCE AUX COLLECTIVITES
II. DIFFICULTE DE LA MISE EN PLACE DES COLLECTIVITES MALAGASY
III. SITUATION SOCIO-ECONOMIQUEDES09 COMMUNES
1. LES SOURCES DE REVENU DES MENAGES
CHAPITRE 5 LE RENFORCEMENT DES CAPACITES : L’ENJEU ET L’EXPLICATION CAUSALE
I. DIAGNOSTIC DE LA FORMATION DES ACTEURS DU FONCIER
1. OBJECTIFS ET DEFI DE LA FORMATION
2. RESULTATS ATTENDUS DE LA FORMATION
II. EVALUATION DE LA FORMATION
– EN REVANCHE, 80.657% SUR 18.5% DES PARTICIPANTS ONT APPRECIES SUR LA QUALITE TECHNIQUE DES INTERVENTIONS ET DE L’ANIMATION, DES PRESENTATIONS, DES TRAVAUX ET EXERCICES DE GROUPES SUR LES THEMES ABORDES.
-A PROPOS DES AVANTAGES DE LA FORMATION, 40 % DES PARTICIPANTS ONT MANIFESTE POSITIVEMENT LEUR SATISFACTION GRACE AUX EFFORTS ET AUX MOTIVATIONS DES FORMATEURS.
GRAPHIQUE N°4 : GRAPHIQUE RECAPITULATIVE DES RESULTATS DE L’EVALUATION DE LA FORMATION PAR LES MAIRES ET PRESIDENT CONSEIL
I. INFORMATION SUR LES ACTEURS FONCIERS
III. EVOLUTION DES COMMUNES EN MATIERE DE DEVELOPPEMENT
1. L’ESSOR DES COMMUNES PRE- ET POST-FORMATION
2. IMPACT DU RENFORCEMENT DES CAPACITES
IV. L’APPORT DE L’INDDL DANS LE DEVELOPPEMENT DES CTD
1. LES SERVICES EXISTANTS DANS L’INDDL
V. LES PREPARATIFS AVANT ET POST-FORMATION
TROISIEME PARTIE: LES BESOINS PRIORITAIRES DANS LE RENFORCEMENT DES CAPACITES
CHAPITRE 6 IMPLICATIONS DE L’ETAT DANS LES POLITIQUES ET LES PROGRAMMESPOUR LE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES CTD
I. INTEGRER LE RENFORCEMENT DES CAPACITES A LA PROGRAMMATION DE L’ETAT
II. LES IMPLICATIONS DE LA GOUVERNANCE TERRITORIALE
III. IMPORTANCE DE LA PARTICIPATION CITOYENNE
CHAPITRE 7 LES RECOMMANDATIONS ET LES CONTRIBUTIONS
I. AMELIORATION DE LA QUALITE DE FONCTIONNEMENT DES CTD
1. AMELIORATION SUR L’ELABORATION DU PLAN COMMUNAL DE DEVELOPPEMENT
II. AMELIORATION AU NIVEAU DU SYSTEME : ETAT ET COLLECTIVITE
1. LA PEREQUATION VOLONTAIRE
2. LA PEREQUATION OBLIGATOIRE
3. LA PROMOTION DE L’EMPRUNT COMMUNAL
III. AMELIORATION DE LA QUALITE DE L’INSTITUT
IV. LES RECOMMANDATIONS DES ENQUETES
CONCLUSION GENERALE

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