LES DIFFÉRENTS TYPES DE PROJETS

Pourquoi différencier les projets 

Rappelons tout d’abord ce que l’on considère comme projet. Le PMBOK® définit cela comme étant « un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique ». Gray & Larson (2006) précisent que les principales caractéristiques d’un projet sont les suivantes:
• un objectif clairement établi;
• une durée déterminée qui comprend un commencement et une fin;
• habituellement, la participation de plusieurs services et spécialistes;
• en général, l’exécution d’un travail 1 jamais effectué auparavant;
• Des exigences en matière de temps, de coûts et de rendement.

Nous en déduisons ainsi qu’il peut exister une multitude de projets sous des formes totalement différentes dans le monde de l’entreprise, de l’industrie, des organisations, de la recherche, etc. Néanmoins, même si chaque projet est nouveau et unique, il est possible de les regrouper dans des catégories en fonction de leurs caractéristiques. Si l’on peut aisément dire que des projets à but humanitaire sont différents des projets à buts commerciaux, il n’est cependant pas certain que les contraintes d’échéanciers et budgétaires ou que le mode de gestion, par exemple, soient aussi différents que leurs finalités.

Selon Crawford et al. (2006), pour assurer la compatibilité des capacités de gestion de projet avec la stratégie de l’organisation, celle-ci doit être capable de développer les compétences appropriées puis de les assigner aux projets de manière judicieuse afin d’atteindre les prestations attendues. Ainsi, l’organisation doit pouvoir catégoriser ses projets afin de les comparer entre eux et de répartir ensuite ses ressources judicieusement. Pour cela, il lui est nécessaire d’ identifier les caractéristiques principales du projet et en quoi ces caractéristiques ont une influence sur l’affectation des ressources.

Il existe d’autres intérêts à catégoriser les projets, ne serait-ce que par leur ampleur en coût ou en temps, l’organisation pouvant ainsi juger de l’importance stratégique de chacun des projets. Si les activités d’ une entreprise se décomposent en une multitude de petits projets, une organisation matricielle sera peut-être plus judicieuse qu’une organisation par projet, qui elle correspondra mieux pour des gros projets.

La façon dont l’entreprise classera ses projets lui appartient. La recherche sur la gestion de projet, quant à elle, apporte une vision extérieure et plus globale que ce qu’ une entreprise peut faire , permettant alors de créer à partir d’un ensemble d’observations, des modèles généraux.

Comment différencier les projets

Plusieurs chercheurs se sont penchés sur des modèles permettant de classer les projets en fonction de leurs caractéristiques. Nous présentons ici certains de ces modèles empruntés à la littérature.

Le modèle NCPT de Dvir et al. (2009), établit une classification des projets composée de quatre dimensions:
• la dimension de la nouveauté qui cible la nouveauté de l’apport du projet pour les utilisateurs;
• la dimension de l’incertitude qui dépend principalement du niveau technologique du projet. Implique le temps et le niveau de qualité pour définir et finaliser le produit, le degré de détail et la précision de la planification ainsi que le niveau d’éventualité dans la disponibilité des ressources;
• la dimension du rythme qui mesure le temps critique pour atteindre les objectifs;
• la dimension de la complexité qui dépend du champ d’application du projet, du nombre et de la variété d’éléments et des interconnections qui existent entre eux.

Un second modèle construit par Müller & Turner (2006) propose d’observer SIX catégories permettant de définir le projet:
• son champ d’application;
• sa complexité caractérisée par sa dimension, les parties prenantes, la local isation (géographique) et l’ envergure du contrat;
• son état d’avancement, qui ne nous semble pas être un critère signifiant lorsque l’on
considère un projet dans son ensemble;
• son importance stratégique pour l’entreprise;
• la culture du pays dans lequel il est mené;
• le type de contrat.

Enfin Wysocki (2003) propose quant à lui sept variables à regarder pour catégoriser le projet:
• ses risques;
• sa valeur commerciale;
• sa durée;
• sa complexité;
• l’utilisation de la technologie;
• le nombre de départements affectés;
• le cout.

Le degré de complexité du projet est une variable qui revient dans les trois modèles. De même, le degré de technologie est cité à chaque fois. Intégré dans l’axe de l’incertitude pour le modèle NCPT, on le retrouve dans ce que le second modèle nomme champs d’application.

Le rythme ou durée du projet apparaît deux fois. Quant au coût du projet, celui-ci ne semble pas très propice car il devrait être comparé aux moyens généraux dont dispose l’organisation. La valeur commerciale ou l’ importance stratégique traduiraient mieux les attentes de la haute hiérarchie par rapport à la réussite du projet.

Les projets en environnement hostile 

La définition d’un environnement hostile pour une entreprise ou une organisation nous vient de Gérard Verna : C’est un environnement qui ne peut pas lui fournir tout ce qu’elle a été habituée à recevoir pendant son évolution initiale, dans son environnement d’origine, depuis sa naissance jusqu’au jour où, du fait du déplacement géographique de ses activités, elle doit affronter une nouvelle situation. A fortiori, un environnement sera particulièrement hostile si il sic crée des contraintes nouvelles ou des dangers nouveaux en plus d’être incapable de subvenir à tous les besoins (Verna, 1989).

Les notions de nouveauté de la situation à laquelle l’entreprise fait face et d’incapacité à maîtriser ses besoins pour fonctionner comme à son habitude, sont donc les facteurs qui caractérisent l’hostilité d’un environnement. Dès lors que l’entreprise ou l’organisation aura acquis l’expérience suffisante et les moyens lui permettant de mener ses activités de manière fluide et continue, l’environnement ne pourra donc plus être qualifié d’ hostile.

L’entreprise est donc dans une situation où ses ressources humaines et matérielles sont limitées, ce qui a un impact très fort sur les activités et la progression du projet. D’ un côté , l’entreprise doit apprendre à travailler avec les ressources dont elle dispose mais doit en plus faire en sorte d’en obtenir d’avantage. Ce deuxième point peut se résoudre financièrement, tandis que l’ apprentissage d’ une nouvelle façon de travailler demande des compétences en gestion du climat de travail, des ressources humaines et donc des qualités humaines.