L’innovation au refus de l’innovation stratégique

De la machine à laver au smartphone, en passant par le GPS, le stylo à bille ou encore les compagnies aériennes low-costs, les innovations imprègnent et bouleversent notre quotidien. Ces innovations prennent différentes formes, différentes intensités et s’installent durablement dans nos sociétés. L’étude de ces innovations permet d’identifier les facteurs encourageant les transformations et d’accompagner les organisations à conduire ces changements. L’innovation est un concept large qui regroupe de nombreux thèmes tels que la nouveauté, l’invention, la création, mais également la mise sur le marché, l’adoption, l’implémentation et l’adaptation. En tant que sujet de recherche, le choix d’un type ou d’une nature d’innovation à traiter est une étape importante. Deux dimensions permettent de caractériser une innovation : sa nature (produit/service, processus, managériale ou stratégique) (1.1) ainsi que son intensité (radicale ou incrémentale) (1.2). L’invention se présente souvent comme un produit de l’imagination et de la créativité. Il faut voir dans l’invention le premier pas de tout évènement amenant un changement, elle n’est pas encore qualifiable de son adoption hypothétique ni de son intensité. L’inventeur façon Géo Trouve tout expérimente, teste, essaye. L’innovateur de son côté semble plus proche de la figure de l’entrepreneur qui cherche à déployer son idée sur un marché. L’innovation de son côté se rapprocherait d’une invention fonctionnelle et en fonction. Que seraient les centrales nucléaires sans la fission ? Les voitures modernes sans le Kevlar ?

Mais la technologie n’est plus l’apanage de l’innovation (Eggers et Kaul 2018). D’autres éléments sont à considérer tels que les usages associés aux innovations, les services proposés pour l’usage des inventions, ou encore les processus de déploiement. À travers un processus plus ou moins complexe et phasé (Kim et Mauborgne 2007, 2014, David 2019) il est possible de dépasser le stade d’invention et d’atteindre la mise sur le marché. L’innovation peut porter sur un objet ou un service. Utterback et Abernathy (1975) proposent une définition de l’innovation des produits fabriqués par l’organisation : « Une innovation produit est une nouvelle technologie ou une combinaison de technologies mises sur un marché qui atteint les usagers ou les besoins d’un marché » (p.642). Il existe des nuances à ces innovations de produit : elles peuvent porter davantage sur la performance, l’efficacité de l’usage, permettre la standardisation ou encore la réduction des coûts. Plus récemment, avec le développement des industries tertiaires et des services, les chercheurs se sont appliqués à décrire les innovations de services (Barrett et al. 2015). Concernant le contexte historique, cela correspond au passage d’une logique dominante par les objets à une logique dominante par les services (Vargo et Lusch 2004). Les auteurs affirment même que la frontière entre ces deux logiques s’estompe. La révolution numérique et les technologies de l’information constituent une source abondante d’innovations de services immatériels (« Facebook, YouTube, Google, Twitter and Second Life » p.156). Une innovation autour des services comprendrait quatre dimensions majeures : « actor- to-actor networks, resource liquefaction, resource density, and resource integration ».

Cette transformation des objets d’innovation, ce lien entre produit et service peut par exemple être illustré par le service de La Poste « Veiller sur Mes Parents ». Traditionnellement service de livraison, l’entreprise française propose un service où le facteur peut, lors de sa tournée, prendre des nouvelles d’une personne à une adresse donnée. La lettre et le colis comme objets centraux de l’organisation ont progressivement été ombragés par la livraison de colis et la capacité du facteur à rendre service. Les innovations dans cette organisation portent de moins en moins sur le renouvellement des objets au cœur de l’entreprise, mais de plus en plus sur les services associés et leurs déploiements. Si Utterback et Abernathy (1975) liaient innovation de produit aux processus mis en place pour développer ce produit, ils ont surtout proposé un modèle qui a permis une connaissance plus fine autour des processus. Ils se positionnent dans un contexte historique où marché en croissance était synonyme d’augmentation de la productivité, l’ensemble allant de pair avec consommation de ressources physiques et financières. « it becomes more capital intensive, direct labor productivity improves through greater division of labor and specialization » (p.640). Selon eux, une innovation de processus se constitue en trois temps, d’abord non-coordonnée, puis segmentée lorsque les tâches se formalisent et que le travail se divise, enfin systémique lorsqu’elle est intégrée et que les résistances au changement ont été levées. Les moyens d’intégrer ces innovations dans les organisations varient et Davenport (1993) propose de s’appuyer sur la technologie des systèmes d’information pour intégrer des transformations dans les processus : « the approach we are calling for, process innovation, combines the adoption of a process view of the business with the application of innovation to key processus1 » (p.1).