La flexibilité une définition multidimensionnelle

Une organisation pour pouvoir accroître sa flexibilité et diminuer de sa rigidité doit avoir une base de sustentation qui constitue un ancrage dans le sens de la stabilité afin d‟éviter le chaos. Plutôt que d‟admettre la dichotomie entre la stabilité et le changement, ce paradoxe signifie que la flexibilité organisationnelle associe à la fois le changement et la stabilité. Il y a une flexibilité organisationnelle et changement tant que la projection du centre de gravité se trouve au niveau de la base de sustentation. Le management doit faire face à cette tension constructive entre ce qui change et ce qui doit être préservé et qui constitue l‟ancrage. Par exemple ce qui change concerne la nécessité d‟expérimenter et de prendre des initiatives, et la nécessité de préserver les valeurs fondamentales et les missions de l‟organisation. « L‟organisation flexible implique une disponibilité à évoluer, à réagir et à changer, en même temps ceci demande un engagement inconditionnel, un intérêt continu et une loyauté de l‟organisation ». 66 Ce paradoxe montre la nature intrinsèquement dynamique de la flexibilité ; c‟est grâce à ce dynamisme qu‟il y a mouvement et évolution de cette base de sustentation qui constitue le garant de l‟équilibre de l‟organisation. L‟étymologie du terme flexibilité est explicite; Ce mot vient du verbe fléchir : se courber, plier sous la charge (Larousse : 2011) qui est un verbe d‟action exprimant la transformation d‟un état à un autre. Une analyse de définitions va nous permettre d‟identifier les dimensions récurrentes qui caractérisent la flexibilité.

Exploration du concept et revue de définitions de flexibilité 

Face à la complexité conceptuelle de la flexibilité, la plupart des auteurs et des managers se limitent à une définition intuitive et simple.  La flexibilité est généralement définie comme une capacité d‟adaptation face aux contraintes environnementales de l‟incertitude et de l‟urgence. 67 Elle désigne une capacité des individus et des institutions à s‟adapter dans la vie économique et sociale, aux circonstances nouvelles ; elle représente l‟aptitude d‟un organisme à refondre avec succès aux perturbations en provenance de son environnement. Tel l‟organisme humain grâce à son homéostat qui peut répondre avec succès à la variation de la température. La réponse peut venir à travers la sécrétion de sueurs qui peut équilibrer la relation avec l‟environnement, mais si la température atteint un certain niveau, une décision doit être prise pour trouver une autre réponse. Le système organique peut répondre favorablement à un changement de l‟environnement en retrouvant son équilibre. L‟objectif est de rechercher les éléments qui reviennent dans les différentes définitions. Ces éléments peuvent constituer les dimensions fondamentales du concept puisqu‟ils constituent les intersections entre les différentes définitions. EPPINK à travers une analyse critique de la conception de la flexibilité proposée par ANSOFF. Il estime que la flexibilité ne peut pas être réduite à la seule dimension passive de réaction aux « surprise stratégique ». Et que « la flexibilité peut être considérée comme une caractéristique de l‟organisation qui la rend moins vulnérable aux changements externes imprévisibles, ou qui la met dans une meilleure position pour répondre avec succès à ces changements ». Elle s‟appuie sur différentes composantes : les individus, le processus de décision, les valeurs, la structure et la technologie. Cet auteur distingue trois niveaux d‟analyse de la flexibilité. 67 Igualen.p. 69,op.cit Chapitre I Cadre Théorique et orthodoxie du concept de flexibilité 63 Le niveau opérationnel : Il correspond aux changements temporaires dans les niveaux d‟activité de l‟entreprise. Généralement ces changements concernent les volumes d‟activité. Le niveau concurrentiel : Ce niveau implique une transformation de la position de l‟entreprise au niveau du marché ; l‟entreprise se positionne par exemple en lançant un nouveau produit, ou se retire s‟il y a l‟arrivée des nouveaux concurrents sur le marché. Le niveau stratégique : Ces changements correspondent à des transformations inédites et brutales qui sont importantes pour l‟organisation. Ainsi la flexibilité constitue une option stratégique lorsque le recours aux démarches conventionnelles devient contre-productif compte tenu de la durabilité et de l‟importance des changements. Pour DAKER et MASCARENHAS, il existe trois moyens pour développer la flexibilité. – La diversification : Par la participation à de multiples marchés, l‟utilisation de diverses technologies, la décentralisation des unités de production et l‟accroissement de leur autonomie. – Le développement des ressources potentiellement utiles : Telles les capacités de R. et D. les technologies flexibles, les actions de promotion commerciale et le maintien d‟un slack organisationnel. – La réduction de l‟engagement spécialisé : En évitant l‟intégration verticale, en utilisant le travail temporaire, et en multipliant les redondances fonctionnelles. Alors la flexibilité suppose l‟existence au sein de l‟organisation des démarches de veille, d‟anticipation et d‟évaluation des changements environnementaux.

Définition bidimensionnelle de la flexibilité

L‟idée de contrôle est présente dans les conceptions de la flexibilité sous différentes appellations :  La capacité de commande de la firme (REIX, 1979). 85 Volberda, H.W., p.95, op.cit Flexibilité entrepreneuriale Proactive, Offensive Adaptative réactive, défensive Chapitre I Cadre Théorique et orthodoxie du concept de flexibilité 78  La capacité de « meta-contrôle » (KICKERT, 1985).  La liberté de manœuvre SANCHEZ, 1993.  La capacité de contrôle des acteurs et la contrôlabilité de l‟organisation. 86 Dans l‟analyse de la flexibilité la notion de contrôle prend un sens large de manœuvre, de maîtrise, ou même de régulation de l‟organisation et de son environnement. 87 Le contrôle, dans ce sens, aurait pour objectif de garantir la qualité des actions pour maîtriser les facteurs importants de compétitivité. « Il s‟agit du problème général, de différenciation et de l‟intégration, du partage des tâches, et du design des structures de coordination » (DE LEEUW, 1982,). rapporté par J.Igualens La notion de contrôle ne doit pas être prise dans le sens rigide de la hiérarchie, ni à son acception idéologique du contrôle tel vu par les théories du processus de travail le concept de contrôle est à considérer à un niveau élevé d‟abstraction ce qui va permettre à son domaine d‟application d‟être plus étendu. Il reste relatif vu l‟écart qui existe toujours entre le contrôle voulu et le contrôle effectif. Sa nature reste abstraite, et il est la chasse gardée d‟un groupe particulier ou d‟une unité organisationnelle donnée. « Bien que les managers dominent souvent le processus de contrôle, chaque membre de l‟organisation participe en principe à ce processus. Le système de contrôle d‟une organisation n‟est donc pas localisé par définition dans un sous-système précis. Il doit être diffus au niveau le plus général du système ; le niveau de cette diffusion varie considérablement selon le type d‟organisation. Le contrôle peut aussi émerger des interactions. Contrairement à un contrôle extrinsèque, un contrôle intrinsèque se rapporte à des formes de prise de décision plus démocratiques et plus participatives, explicitement établies ou émergeant des interactions (…). La non-reconnaissance de ces formes d‟auto- contrôle, combinée à des interventions des managers pour contrecarrer ces activités d‟autorégulation, occasionne de nombreux problèmes de management des organisation ». 88 Le contrôle intrinsèque n‟est pas meilleur que le contrôle extrinsèque, tout dépend des objectifs et des circonstances. Diverses formes de contrôle peuvent être utiliser au sein de l‟organisation : le contrôle direct, le contrôle des procédures, et le contrôle des prémisses. La diffusion de ces contrôles encourage les possibilités de prises d‟initiatives et d‟adaptation locales par les membres de l‟organisation. La dynamique de la flexibilité repose sur une relation duale entre les conditions organisationnelles et la marge de manœuvre des membres de l‟organisation. 89 Une firme et sous contrôle, dans le sens d‟être mieux commandable, lorsque à tout changement correspond à la fois une capacité managériale, en termes de compétences présente chez les membres de l‟organisation, et une réponse organisationnelle possible, en termes de procédures, moyens et règles, « la flexibilité d‟une organisation résulte de l‟interaction entre (a) la contrôlabilité ou la commandabilité de l‟organisation, et (b) la capacité de contrôle actif de son management, l‟interaction entre ces éléments doit être tenue en équilibre. Si un élément l‟emporte sur l‟autre, l‟intérêt ne sera que très faible. Davantage de contrôlabilité ne compense pas moins de capacité. Le système est aussi efficace que la plus fébrile de ses dimensions ».