RSE ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE GLOBALE LES OUTILS DE TYPE BALANCED SCORECARD
quelques préalables
Du fait des enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux, l’entreprise voit son rôle s’élargir au-delà des simples objectifs financiers de court et moyen terme. La vision traditionnelle de la performance de l’entreprise qui se limitait à une vision f inancière sur une période court terme, évolue vers une vision de la performance plus large, plus globale et plus globale et tridimensionnelle (Reynaud, 2003). Néanmoins cette intégration d’informations et de données se trouve restreinte du fait des caractéristiques des outils comptables classiques.
En effet, la compréhension d’ensemble des objectifs et des pratiques d’une entreprise s’effectue principalement au travers du contrôle de gestion et des tableaux de bord de pilotage. Ces derniers, en orientant les mesures de performance sur les aspects exclusivement financiers de l’entreprise, amputent le contrôle de gestion d’une partie de sa pertinence.
En effet, si les mesures financières permettent d’appréhender les effets d’actions déjà entreprises (indicateurs de performance retardés ou a posteriori), les mesures non financières complètent cette connaissance au travers des leviers d’action qui élargissent la vision de la performance dans une approche multicritères.
Dans cet esprit, de nombreux outils se sont développés pour pouvoir analyser ensemble les informations financières et extra financières dont celui proposé par Kaplan et Norton (1992 et 1996), consultants américains, intitulé le Balanced ScoreCard
Le (BSC©) est structuré autour des 4 axes suivants : financiers (indicateurs financiers mesurant classiquement le niveau et l’évolution des performances financières de l’entreprise) ; clients (indicateurs de satisfaction client qui permettent d’évaluer ce qui génère une satisfaction présente ou future du client) ;
processus internes (indicateurs d’efficacité des processus qui s’interrogent sur la façon dont la gestion des opérations et des processus peut contribuer à fournir un avantage concurrentiel à l’entreprise) et apprentissage organisationnel (indicateurs liés aux ressources humaines informant sur la façon dont les moyens humains et les savoirs sont gérés au regard des objectifs stratégiques).
La stratégie globale de l’entreprise est ainsi découpée en plusieurs objectifs, eux-mêmes déclinés selon chaque axe en sous-objectifs et indicateurs. Ce découpage permet à l’entreprise de piloter les progressions réalisées dans les quatre directions retenues.
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