Accompagner les projets agricoles collectifs

Un ensemble de règles structurant et encadrant l’action collective 

L’établissement d’un mode de gouvernance spécifique est considéré par l’ensemble des douze collectifs étudiés comme faisant partie intégrante du projet. Cette revendication traduit une volonté d’autogestion et de décision partagée pour onze des douze collectifs enquêtés. Les règles mises en place au sein du collectif de travail sont cependant plus ou moins formalisées selon les collectifs. |Chapitre 3 – Résultats 119 Partager des ressources pour mener une diversité d’activités demande de la coordination dans l’organisation du travail pour se répartir matériel, bâtiments et outils. Plusieurs types d’activités et de dispositifs sont alors mis en place par les membres du collectif pour que les décisions qui sont prises soient en adéquation avec leur projet. Ces activités de régulations sont mises en place dans l’objectif de définir ou de faire évoluer les règles qui permettent le fonctionnement du collectif (Reynaud, 1997). Par exemple, les chartes permettent de formuler les valeurs et les principes qui fondent le projet collectif, et le règlement intérieur fixe les règles à respecter au sein du collectif de manière formelle il de mettre en œuvre un dispositif d’intégration progressif comme les dix autres. Le collectif FC2 a quant à lui déclaré ne pas avoir de règle fixe à ce sujet, et de faire au cas par cas. Pour cela, ne pas le placer dans cette catégorie ne signifie pas qu’il ne met pas en place de période de test, mais que cela est variable selon les personnes et les situations. ** : idem pour FC2 et FC7, ce résultat est à pondérer. Certaines règles permettent de distinguer les niveaux de décision individuels et collectifs. Par exemple, pour un investissement supérieur à 500 euros, l’ensemble du collectif est concerté, alors que pour des valeurs inférieures, on peut décider individuellement (FC2). La fréquence des réunions dépend de la thématique qui y est abordée : la plupart des collectifs (11) organisent de manière hebdomadaire des réunions destinées aux décisions opérationnelles (répartition du matériel, des tâches, etc.). D’autres réunions sont mensuelles ou bimensuelles : pour les décisions stratégiques, pour la réaffirmation de valeurs partagées et pour l’évolution du collectif. Cela représente un temps important, avec une moyenne de deux heures par semaine pour les temps de répartition des tâches/matériel. Dans un seul cas (FC9), la définition des aspirations et les décisions stratégiques sont prises à un niveau distinct des producteur×rice×s. Il apparait important de bien distinguer ces deux activités et d’identifier les personnes qui y sont impliquées, car cela permet de spécifier la gouvernance du collectif. Les décisions relatives aux pratiques techniques sont prises par des responsables d’ateliers identifiés dans le groupe (« il faut une animation avec des rôles bien définis, que ça tourne naturellement », FC7). Une règle établie au sein du collectif FC5 consiste par exemple à désigner pour chaque atelier un binôme qui en assume la responsabilité, chaque personne étant impliquée dans deux ateliers sera alors co-responsable de ces deux ateliers. Pour ce groupe, un changement de pratiques impliquant au moins deux ateliers doit être discuté avec l’ensemble du groupe. Cette règle permet également d’avoir plusieurs personnes formées sur un atelier, ce qui s’avère très utile en cas de besoin de remplacement, ou pour pouvoir assurer la rotation des astreintes. En plus des règles formalisées par le collectif, d’autres règles informelles peuvent émerger au fur et à mesure des interactions entre les membres sans être explicitées dans un registre ou consignées. Cela s’exprime par exemple sur la ferme FC3 : « on essaie de mettre des règles au fur et à mesure, mais sans règlement car on n’a pas envie de ça. On a un cahier de décision où on note tout, mais rien n’est immuable. Si une règle n’est pas respectée, on la répète. » Les règles mentionnées se présentent comme le fruit d’échanges mais aussi d’expérimentation dans les collectifs. Leur mise en place est concomitante à celle du projet qui a réuni les personnes. Les règles sont ainsi directement liées au projet et jouent un rôle clé dans la constitution du collectif, mais aussi de son évolution. Cependant, les projets définis par les collectifs constituent des références qui ne sont pas toujours précises et les règles associées sont le fruit d’ajustements et de concertations (Le Velly, 2017a). Il est en outre parfois difficile de distinguer clairement |Chapitre 3 – Résultats 121 règles et projet, comme c’est le cas par exemple pour la prise de décision partagée. Cela devient une règle dans la mesure où c’est une condition pour faire fonctionner le collectif, mais également une part du projet revendiqué (« collectif en autogestion »). Les collectifs étudiés ont ainsi largement revendiqué le côté expérimental de leurs initiatives, que ce soit dans les modes de gouvernance, les activités mises en place ou les statuts juridiques mobilisés. Projet et règles s’adaptent constamment à l’évolution du collectif et des situations rencontrées. La construction et la mise en œuvre de cet ensemble de règles nécessitent des compétences organisationnelles amenant les collectifs à solliciter dans la plupart des cas un accompagnement spécifique. Comme le signalent Marty et al. (1978) « les meilleures intentions autogestionnaires achoppent ainsi le plus souvent sur les difficultés de mise en œuvre d’un véritable fonctionnement collectif durable, entretenant la participation réelle de tous aux décisions, le partage des responsabilités et la rencontre effective des projets ». Les relations interpersonnelles dans les collectifs sont souvent perçues comme essentielles, mais également fragiles, dans le sens où la multiplication de temps communs augmente le risque de générer des tensions au même titre qu’un déséquilibre dans la participation aux investissements, par exemple. 

 CIRCULATION DES RESSOURCES AU SEIN DES COLLECTIFS

 Les éléments relatifs à la mise en commun des ressources matérielles et/ou non matérielles circulant au sein du collectif ont affleuré dans les discussions à propos de l’émergence du groupe et des façons d’atteindre des objectifs communs. Ces ressources mises en commun peuvent être de différentes natures (matérielles, idéelles, etc.), ce processus faisant partie intégrante des modes de fonctionnement que les groupes mettent en place pour faire vivre leur projet. Les modalités de mise en commun des ressources laissent entrevoir différentes formes de fonctionnement allant du « tout mutualisé » à des délimitations d’espaces de coopération et de partage au sein de certaines structures. 

 Mise en commun de toutes ou de certaines ressources

Nous avons répertorié les différentes ressources mises en commun par les groupes, que nous avons rassemblées en catégories (Tableau 3.5 La mise en commun des outils, des équipements et de différents bâtiments permet de diminuer les investissements nécessaires à la mise en œuvre d’une grande diversité d’activités, ainsi que de diminuer les coûts d’entretiens dans la mesure où ils sont partagés. Cela a été particulièrement appuyé par les fermes FC3 et FC5. Comme l’a mentionné le représentant de la ferme FC1, une partie des espaces est également mise en commun, ce qui a été également mentionné par les autres collectifs. De cette manière des espaces professionnels (bureau par exemple) et des espaces personnels (chambres d’amis, salles communes par exemple) servent à l’ensemble des membres du collectif. Le partage du temps de travail se comprend ici comme la mise en commun de certaines tâches, telles que celles inhérentes à la vente directe par exemple, nécessaire pour pouvoir valoriser en circuits courts l’ensemble de la production agricole de la ferme. La répartition du travail au sein du collectif permet de pouvoir se libérer vacances et week-end même pour les personnes en charge d’un atelier d’élevage, généralement plus contraignant sur ces aspects. Le travail en collectif permet également de diversifier les compétences sur la ferme et de mettre en œuvre différentes activités. Le représentant du collectif FC5 a mentionné l’importance de la période de transmission avec les cédant×e×s pour pouvoir se former aux différentes activités de la ferme. La majorité des groupes ont spontanément mis ce point en avant (neuf sur douze). Cela fait écho aux travaux montrant l’importance de la création d’espaces de discussion dans la redéfinition de normes agricoles et de changements de pratiques associés aux processus de transition (Darré, 1984). De cette manière, les compétences individuelles valorisées au sein du collectif de travail favorisent l’agrandissement du domaine de compétences collectives (Leplat, 1997). Le partage des valeurs a été largement mentionné comme un préalable nécessaire pour construire un projet commun. Ce sont ces valeurs qui sont affirmées dans les chartes lorsque les groupes en rédigent, et qui font l’objet d’échange réguliers. Certains collectifs (trois d’entre eux) ont accepté de m’envoyer leur charte, ce qui a permis de mieux comprendre ce qu’ils abordent dans le contenu de ces documents. Le partage d’idées correspond pour le collectif qui l’a mentionné (FC3) à la force que représente le groupe pour régler des problèmes et faire émerger des solutions qu’il serait difficile de trouver seul×e. 

 Ressources partagées et fonctionnement collectif

 La nature des ressources partagées nous renseigne sur les différents modes de fonctionnement des groupes. Pour certains d’entre eux, la complémentarité agronomique structure la solidarité entre les ateliers (FC1, FC2 et FC3 par exemple). Cela justifie pour ces collectifs un partage équitable des revenus entre les membres du collectif dans cette ferme. Par exemple, l’atelier « élevage » créé moins de valeur ajoutée que l’atelier « pain », mais l’élevage génère du fumier qui |Chapitre 3 – Résultats 124 permet de fertiliser les céréales pour le pain. Ainsi, une cohérence entre les ateliers se met en place et justifie pour les membres de ce collectif la gestion d’un tout cohérent : « les résultats par atelier ne nous intéressent pas, on regarde le tout ». « On se donne des objectifs économiques, on essaie de les remplir et les années difficiles pour certains, l’ensemble fonctionne et pas envie de regarder l’efficacité par atelier » (FC2). En considérant la ferme comme une entité dans laquelle tous les membres du collectif sont impliqués de la même manière dans le travail à réaliser (FC5), le revenu est ici basé sur un nombre d’heures travaillées sur la ferme et non pas sur les ressources financières générées par les activités d’un atelier donné. Pour d’autres, le partage des revenus ne s’opère pas à l’échelle du collectif mais à l’échelle des activités dont la séparation économique est formalisée par différents statuts juridiques (ensemble de GAEC, EARL, etc.), et réunies sur un même lieu (FC6, FC7, FC8 et FC10). Dans ces structures, les outils et le matériel sont partagés, mais pas les revenus ni l’ensemble des investissements. Le fait de travailler à plusieurs permet de mutualiser un certain nombre de ressources qui favorisent l’accomplissement des aspirations portées collectivement. Le collectif devient alors une ressource en soi afin d’expérimenter un projet partagé. Il existe cependant plusieurs « degrés » de mutualisation des ressources, impliquant des niveaux d’interdépendances différents entre les producteur×rice×s, comme l’a montré (Armenio, 2020). Ainsi, le fait de séparer juridiquement les activités a permis, pour le groupe FC6, de mettre en place un mode de fonctionnement adapté à la volonté de générer moins de pression au niveau des interactions humaines, par rapport à des groupes mettant en commun l’ensemble des ressources. Mutualiser les ressources nécessite un niveau de coordination élevé, et le travail collectif soulève des défis autour de la gestion des interactions humaines. « On est aussi un projet de vie au-delà d’un projet de travail donc il faut gérer l’humain. Lors des réunions, on fait un tour d’humeur pour savoir comment va tout le monde, et aussi pour statuer sur la gestion de l’organisation du travail, de la commercialisation, de la mutualisation des outils, de la répartition des tâches pour la semaine. » (FC3). Les activités mises en place par les groupes impliquent des choix en termes de répartition de ressources : la modalité de leur partage devient pour cela essentielle. Le groupe peut être amené à considérer que l’explicitation des modalités de mise en commun des ressources et leur utilisation nécessite leur formalisation par des règles.

DIFFERENTES STRATEGIES D’ARTICULATION DES ACTIVITES AU SEIN DE LA FERME

 Comme explicité dans la partie précédente, le choix et le dimensionnement des activités vont répondre à un projet compris comme un ensemble de règles structurant l’action collective, ainsi |Chapitre 3 – Résultats 125 qu’à la mise en commun de certaines des ressources pour la mise en œuvre des activités. Selon les dynamiques des différents groupes, le dimensionnement des ateliers peut avoir été établi en amont de l’installation, guidé par certains critères comme celui du partage de l’utilisation du matériel entre les activités pour diminuer les investissements. Pour d’autres situations, les activités ont été installées au fur et à mesure autour de différentes logiques. Nous proposons d’expliciter ici celles que nous avons identifiées lors d’échanges avec les collectifs. ¨ Une articulation via les flux de matière Pour certains collectifs, les flux de matière sont structurants et se présentent comme un élément fondamental de la combinaison d’ateliers de production. La « cohérence agronomique » obtenue par des ateliers qui s’articulent de cette manière permet de créer une solidarité entre les différentes productions. Nous proposons ici plusieurs exemples avec les fermes FC1, FC3 et FC6. FC3 : les flux de matière entre les ateliers ont été réfléchis en même temps que le dimensionnement des productions afin de construire des complémentarités qui permettent de favoriser l’autonomie de chacune des productions. Cela permet (i) de diminuer les frais d’intrants externes et (ii) d’avoir un système plus durable en matière d’utilisation des ressources (donner corps à un projet en cohérence avec les principes de l’agroécologie). Ce choix fait également écho à des impératifs économiques : le dimensionnement des ateliers les uns par rapport aux autres permet de diminuer les charges opérationnelles, ce qui contribue à la viabilité du système. Se pose alors un certain nombre de questions, d’ordre purement économique comme celle de la répartition des charges dans la comptabilité analytique, mais également, du point de vue du collectif, d’ordre « philosophique » : « Peut-on par exemple exiger des responsables de l’atelier boulangerie qu’ils gèrent la clôture pour l’atelier céréales, ce qui leur permettra de diversifier la production pour produire du pain ? ». L’interdépendance questionne directement le partage des responsabilités et la répartition des tâches au sein du collectif : à qui celles qui bénéficient à un atelier tout en créant des charges de travail supplémentaires pour un autre incombent-elles ? FC1 : l’objectif est d’intégrer des nouvelles productions en complément de celles déjà en place, dans une logique plus large de réflexion sur la transformation des systèmes agricoles et sur la robustesse face aux enjeux climatiques. Le but recherché est l’autonomie pour l’utilisation des ressources, ce qui a induit l’intégration de l’élevage au système, la diversification intra atelier (rotations) et le pâturage sur certaines cultures. Ainsi, la diversité à l’intérieur de l’atelier et la diversité des ateliers au sein de la ferme sont présentées comme nécessaires pour pouvoir mettre en place un système plus autonome valorisant les ressources internes. FC6 : Dans certains collectifs, les flux de matière se sont mis en place après le démarrage des activités, mais n’ont pas fait l’objet d’un dimensionnement préalable. Par exemple, dans la ferme |Chapitre 3 – Résultats 126 FC6, le dimensionnement de base n’a pas été pensé en fonction des potentialités de mise en interaction des ateliers via des flux de matière. Les activités se sont mises en place au gré des rencontres et des opportunités. Cependant, les flux de matière et la possibilité de réaliser des échanges élevage/cultures restent des éléments importants pour les membres de ce collectif qui présentent leur initiative comme « une ferme collective en polyculture élevage ». ¨ Une articulation via la mise en commun de matériel La mise en commun de matériel est un élément fondamental pour la plupart des groupes qui ont été rencontrés. Cette mutualisation peut s’avérer structurante dans l’intégration des ateliers dans le cas où le dimensionnement et le choix des activités à mettre en place a été réalisé en fonction du matériel disponible, c’est le cas par exemple de la ferme FC3. Dans le cas de la ferme FC6, les ateliers n’ont pas été dimensionnés en amont de l’installation et pensés comme un « tout » mais se sont articulés au fur et à mesure d’installations progressives sur le lieu, en fonction notamment des bâtiments et des outils/équipements disponibles afin de diversifier les productions sans réaliser des investissements trop importants. ¨ Une articulation via le marché pour la valorisation économique de la production Certains ateliers sont également intégrés non pas lors du processus de production, mais pour la vente et la mise sur le marché. Pour la mise en vente, notamment en circuit court, pouvoir proposer une grande diversité de produits est un atout. Dans certains des groupes au sein desquels les entretiens ont été menés, l’ensemble des productions de la ferme partagent les mêmes réseaux de distribution (épiceries, marché), réduisant ainsi les temps et les coûts logistiques associés. La constitution d’une même clientèle pour les produits des différents ateliers facilite la vente, la possibilité de proposer des produits toute l’année contribuant à fidéliser cette clientèle. Pour les fermes FC7 et FC10 par exemple, il n’y a quasiment pas d’interaction entre ateliers via des flux de matière, en revanche l’ensemble de la production est intégré sur le marché afin de pouvoir être distribuée au même endroit et ainsi bénéficier d’une meilleure valorisation économique. ¨ Une articulation via l’organisation du travail entre les membres du collectif Comme le mentionnent Veltz et Zarifian (1994), « l’intégration technique des systèmes de production met en solidarité effective les acteurs à différentes échelles d’espace et de temps », faisant ainsi de |Chapitre 3 – Résultats 127 l’organisation collective un élément clef de la combinaison d’activités. Dans la ferme FC1 par exemple, l’intégration de nouvelles activités complémentaires agronomiquement avec celles déjà en place est conditionnée par les compétences des nouvelles personnes qui seront intégrées à la dynamique (« on aimerait intégrer de l’apiculture mais ça dépendra des personnes qui viendront compléter le collectif », FC1). Dans cette logique, les ateliers se mettent en place et s’articulent progressivement en fonction des personnes qui constituent le collectif. L’organisation du travail, par la répartition des tâches au sein du groupe, permet de connecter les ateliers les uns aux autres, en favorisant le transfert de compétences pour pouvoir se remplacer en cas de nécessité pour assurer la production et les autres activités associées. Le partage du temps de travail d’astreinte et de commercialisation a été largement mentionné lors des entretiens comme un des principaux leviers pour pouvoir conduire une diversité d’ateliers tout en intégrant l’élevage qui permet à son tour des transferts de flux de matière. Se répartir les tâches liées à la production agricole à plusieurs peut amener plus de souplesse et permettre de libérer suffisamment de temps pour s’impliquer dans d’autres types d’activités (pédagogiques, militantes, socio-culturelles notamment). Ces engagements permettent de créer des liens au-delà de la ferme, et renforcent l’intégration dans le tissu territorial. Cette intégration des fermes collectives aux dynamiques territoriales a notamment été explorée dans l’étude Ruralization portée par Terre de Liens (Martin-Prevel et al., 2020). Nous n’avons pas creusé spécifiquement cet aspect, mais les éléments recueillis lors des entretiens rejoignent la conclusion de Letan (2021) : l’intégration de cette forme collective de coopération pour la production agricole dans un tissu territorial est un élément fondamental qu’il serait pertinent de pouvoir explorer plus en profondeur. L’ensemble des stratégies d’articulation des activités entre elles dépendent des ressources disponibles et dans le même temps, elles sous-tendent les projets collectifs. Par exemple, une articulation des groupes autour des flux de matière peut répondre à des aspirations autour du développement de modèles agroécologiques, un dimensionnement des ateliers autour d’investissements limités en matériel peut répondre à des aspirations économiques (« se dégager un SMIC »)