Chapitre 1 – Quelques révisions
1ère partie : approfondissements sur les coûts complets
Chapitre 2 – Les coûts d’activité (méthode ABC)
Chapitre 3 – L’imputation rationnelle des charges fixes
Chapitre 4 – En cours et produits joints
2ème partie : approfondissements sur les coûts partiels
Chapitre 5 – Les différents coûts partiels
Chapitre 6 – Le coût marginal
Chapitre 7 – Coût pertinent et prise de décision
Conclusion

1ERE PARTIE : APPROFONDISSEMENTS SUR LES COUTS COMPLETS
CHAPITRE 2 – LES COUTS D’ACTIVITE (METHODE ABC)
La méthode des coûts d’activité a été développée dans les années 80 aux Etats-Unis sous le nom d’Activity Based Costing, ou méthode ABC.
1. Une alternative à la méthode des centres d’analyse
Les méthodes de calcul de coûts sont ancrées dans un contexte historique. Ainsi la méthode des centres d’analyse est apparue au début du XX ème siècle pour répondre à une première vague d’augmentation des charges indirectes : développement des bureaux des méthodes, des chefs d’ateliers, etc …
Auparavant, la part des charges indirectes était tellement faible qu’il suffisait de la calculer globalement et d’appliquer un coefficient multiplicateur au coût direct pour obtenir une approximation suffisante du coût complet. Par exemple, dans le cas où les charges indirectes représentent 3% des charges directes, le coût complet est obtenu en ajoutant 3% au coût direct, c’est-à-dire en le multipliant par 1,03. Cette méthode peut toujours être utilisée par des entreprises ayant peu de charges indirectes (moins de 5%).
La méthode des centres d’analyse a permis une analyse plus fine des charges indirectes et une meilleure précision dans le calcul du coût complet. Toutefois, les charges indirectes ont continué leur croissance avec le développement des activités dites de « support » (coûts de conception, de lancement, etc …) et, à son tour, la méthode des centres d’analyse a atteint ses limites. Plusieurs reproches lui sont adressés :
– elle ne fait que constater les charges indirectes alors que leur importance nécessite la mise en place d’outils de contrôle pour les maîtriser,
– elle ne tient pas compte de l’existence phénomènes de subventionnements croisés qui faussent la fiabilité des coûts complets calculés (cf. paragraphe ci-après),
– l’unité d’œuvre la plus fréquemment choisie est la MOD, or celle-ci ne représente souvent plus qu’une part minime du coût des produits et se retrouve ainsi « chargée » de façon déraisonnable.
La méthode ABC présente plusieurs avantages :
– elle permet une connaissance plus précise des coûts grâce à un découpage plus fin et plus pertinent des charges indirectes,
– elle permet une véritable maîtrise des charges indirectes en remontant aux causes réelles de ces coûts et en mettant en évidence des effets de subventionnement.
En revanche elle est plus lourde et plus complexe que la méthode des centres d’analyse et doit donc être réservées aux entreprises dont la structure des charges ou la complexité du portefeuille de produits le justifie : charges indirectes supérieurs aux charges directes et/ou coexistence de produits standards et sur mesure, de petites et de grandes séries, etc ….
A titre indicatif, un consultant a listé 11 « symptômes » permettant de déceler les situations justifiant la mise en œuvre de la méthode ABC (Laurent Ravignon, La méthode ABC ABM – rentabilité mode d’emploi, Ed d’organisation):
– les frais indirects ou les frais de structure représentent plus de 10% des charges (1),
– les prix des produits sont trop chers par rapport à ceux des concurrents (2),
– les services de support à la production (maintenance, ordonnancement, …) sont imputés au coût de revient des produits en fonction des heures de main d’œuvre ou de machine ou de tout autre critère arbitraire (3) et (6)

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Calcul et analyse des coûts (623,17 KO) (Cours PDF)