Sommaire: Cours gestion les enjeux
Analyse de situation, théories et constat
Première Partie : Les modèles de gestion des connaissances existants
1.1. Le modèle de gestion traditionnel
La gestion des compétences dans un tel système
La structure et le management
Conceptualisation
1.2. Les contraintes liées à l’adoption d’un processus KM dans ce type d’organisations
Les contraintes organisationnelles :
Les contraintes de temps
1.3. Le modèle de l’entreprise appliquant une politique KM
Etat actuel du KM dans les entreprises
Structure et management : les pré-requis nécessaires à une gestion des connaissances
Conceptualisation : des types de KM et des types d’entreprises
Deuxième Partie : Les enjeux du processus de capitalisation et de transmission
de la connaissance
2.1. Que capitaliser et par quel moyen ?
Les savoirs et les savoir-faire à capitaliser
Le choix des méthodes et outils de capitalisation/diffusion
2.2. Les enjeux pour les salariés et partenaires sociaux.
L’implication du personnel
Enrichissement ou dépossession des savoirs des salariés ?
L’analyse des syndicats sur le KM
2.3. Les enjeux pour la Direction des Ressources Humaines
Le rôle de la DRH
Comment gérer les Ressources Humaines ?
2.4. Les enjeux pour l’organisation
Manager l’acculturation
Quel retour sur investissement pour le KM ?
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
Extrait du cours gestion les enjeux
Première partie : Les modèles de gestion des connaissances existants
1.1. Le modèle de gestion traditionnel
Nous pouvons considérer qu’une entreprise qui ne met pas en place un système de gestion des connaissances ou plus globalement de gestion des compétences fait partie du modèle traditionnel. L’objectif de cette partie est de démontrer la nécessité et l’utilité d’un projet de KM dans l’entreprise : à partir de constats, il va être possible d’introduire des concepts et de déboucher sur les limites de ce système traditionnel et enfin d’émettre des conclusions.
La gestion des compétences dans un tel système
Les entreprises traditionnelles sont souvent des Très Petites Entreprises et/ou des entreprises familiales. L’intérêt pour la connaissance, qui fonde le savoir puis le savoir-faire et le savoir être d’un individu, n’a pas complètement émergé au stade de conscience dans le mode de management de l’entreprise. Ainsi, gérer les compétences n’est pas de mise dans ces structures.
Si les salariés suivent des formations, ces formations répondent à des besoins souvent généraux, et ne permettent pas d’améliorer la compétence spécifique de l’individu. Il revient à dire que le niveau de connaissances de l’individu n’est pas pris en compte, il n’y a pas d’évaluation des compétences, les entretiens annuels d’évaluation sont rares, il n’y a quasiment pas de possibilités d’évolution, l’organisation est figée.
Conceptualisation
Le modèle de gestion décrit précédemment nous invite à penser que certaines entreprises n’envisagent pas la gestion de la connaissance comme stratégique. En effet, certaines entreprises traditionnelles subsistent, c’est qu’elles n’ont pas besoins de négocier une gestion des connaissances soutenue. Ce la met en évidence que la gestion de la connaissance ‘à tout prix’ n’est pas nécessaire pour des entreprises à faible durée de vie, c’est à dire celles qui exploitent un savoir-faire initial qui n’évolue pas (une briqueterie par exemple).
1.2. Les contraintes liées à l’adoption d’un processus KM dans ce type d’organisations
Les contraintes organisationnelles
Même si l’activité de l’entreprise semble sans concurrence avec d’autres entités, les salariés ne sont pas à l’abris de quitter momentanément ou définitivement l’entreprise pour quelle raison que se soit (retraite, maladie, licenciement, démission, etc.). Il est donc nécessaire de capitaliser un minimum de savoirs et savoir-faire afin de les transmettre à d’autres qui assureront le bon fonctionnement de l’entreprise.
Les contraintes de temps
Le temps peut aussi être vu comme une contrainte. En effet, le processus engendré par la capitalisation, c’est à dire d’un côté formalisation des savoir-faire, stockage et diffusion de l’autre, appropriation, actualisation des bases de données et autres contenants, est grand consommateur de temps. Les salariés doivent donc accorder plus de temps à la capitalisation et donc travailler plus, ce qui peut être perçu comme un inconvénient.
1.3. Le modèle de l’entreprise appliquant une politique KM
Plusieurs auteurs ont déterminé deux générations de KM au sein des organisations. Il y aurait donc une justification au fait que les entreprises ‘traditionnelles’ n’adhèrent pas à une gestion des connaissances ; elles n’auraient pas encore pris les devants pour la mettre en place,tout ne serait qu’une question de temps. Le but de cette partie consiste donc à nous éclairer sur l’avancement des projets KM qui ont été mis en place depuis le début des années 90 à la naissance des premiers projets de capitalisation des connaissances.
Etat actuel du KM dans les entreprises
Selon Ballay (2001) il existe deux générations de Knowledge Management. La première génération a débuté au début des années 90, quand les premiers projets de capitalisation des connaissances dans les grands groupes industriels ont commencé. Il a pu être constaté que les entreprises ont toujours capitalisé leurs connaissances dans leurs structures, dans leurs processus, dans leurs produits et dans leurs documentations. Cependant, dans cette première
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