Etude de cas de synthèse

Une société fabrique et vend des produits alimentaires réputés . Le bilan social apporte sur les effectifs et l’emploi les informations suivantes : Cadres Techniciens et Agents de maîtrise Employés et Ouvriers qualifiés Employés et Ouvriers non qualifiés Total Effectifs au 31.12.2005. 36 40 126 248 450 Les hypothèses faites sur l’évolution démographique entre 2006 et 2010 conduisent à prévoir 67 départs dont 42 au titre de la retraite ou de la préretraite et 25 par démission. La ventilation des départs sur la période 2006 – 2010 par qualification est la suivante : Départs Cadres Techniciens et Agents de maîtrise Qualifiés Non qualifiés Total Retraite 7 8 11 16 42 Démissions 2 2 5 16 25 Total 9 10 16 32 67 La politique des promotions active de l’entreprise appuyée sur un niveau élevé de formation privilégie l’obtention d’une qualification par le personnel non qualifié et l’accession de la maîtrise vers l’encadrement. En cinq ans, 54 promotions d’employés et ouvriers non qualifiés dans la catégorie supérieure sont possibles ; 10 promotions du personnel qualifié vers la maîtrise et 8 promotions de TAM vers l’encadrement sont également programmées. Il s’agit ici d’une promotion catégorielle qui est complétée par des promotions d’échelons fondées sur l’ancienneté. Une évaluation des besoins en RH à l’horizon de 2010 ,à travers des données externes a démontré que : • Le personnel cadre nécessaire doit être supérieur de 80% à celui qui a été projeté à partir des données internes. • Le nombre des techniciens et agents de maîtrise nécessaires sera supérieur de 75% au nombre qui a été projeté à travers les données internes. • Les besoins réels en agents et ouvriers qualifiés se situent à 170 en 2010. • Les besoins réels en agents et ouvriers non qualifiés se situent à 115 en 2010. Ces changements s’expliquent par de nouvelles données prévisibles en ce qui concerne l’outil de production qui exigera plus de cadres, de T.A.M., d’ouvriers et agents qualifiés, ainsi que plus de commerciaux du fait des développements marketing escomptés. Le personnel commercial est en grande partie disponible dans les catégories cadres et T.A.M.

Travail à faire.

Les R.H. projetées à l’horizon de 2010 en tenant compte des données internes de l’entreprise , déterminées à travers les prévisions des départs , et à travers la politique de valorisation des ressources humaines . En fait ,la politique de valorisation intègre d’une part , la politique de formation , et d’autre part , la politique de promotion . • Les besoins réels en R.H. en 2010 déterminées par les changements de l’environnement de l’entreprise . Ces changements sont relatifs aux dispositifs technologiques , et à la nécessaire dynamique marketing et de compétitivité de l’entreprise sur son marché . • Calculez les écarts entre les deux projections . 2. Analysez la structure R.H. de cette entreprise en 2005 et en 2010. 3. Prenez les décisions qui s’imposent. 4. Analysez les problèmes de compétences que cette entreprise vit en 2005, en distinguant et en définissant :  Les problèmes de compétences professionnelles .  Les problèmes de compétences génériques ou comportementales . 5. En vue de réussir la restructuration de 2006 , le comité de pilotage stratégique et organisationnel , vous prie de lui proposer :  Un organigramme de la DIRECTION COMMERCIALE ET MARKETING.  Un descriptif de poste du DIRECTEUR COMMERCIAL ET MARKETING qui sera recruté en MARS 2006 , et qui sera mis en place le même mois.Le solde global est de 21 agents soit 404 – 383 ou (-28) + (-24) + (-16) + (+47) . Ce déficit résulte de deux phénomènes : La réduction du volume de l’emploi sans politique de remplacement 450 – 383 = 67. La « fonte globale » et « naturelle » qui dépasse la réduction du nombre de poste prévue en tenant compte des changements de l’environnement de l’entreprise et de sa structure – 21 = 404 – 383. Cependant, ce déficit global cache des disparités catégorielles, notamment un sur effectif dans la catégorie IV et un déficit dans les catégories I, II et III. D’ailleurs, les trois premières catégories s’avèrent indispensables pour accompagner les changements des dispositifs de production et de commercialisation.  Stratégie d’innovation technologique.  Stratégie de pénétration et d’extension des marchés de l’entreprise. Question 3. QUE FAIRE ? L’évolution prévisible des besoins, c’est à dire des postes de travail, en quantité et en qualifications, conduit bien sûr la DRH et la DG de l’entreprise à prendre des mesures susceptibles d’adapter ses structures et ses ressources humaines aux nouvelles exigences de ses activités.  C’est le changement voulu par rapport au changement subi.

Les actions correctives envisageables sont nombreuses. Le choix dépend des orientations retenues. Débat sur : • Le licenciement individuel et volontaire de 47 employés et ouvriers non qualifiés. • Le licenciement collectif . • L’out placement ou la réinsertion professionnelle . • Le recrutement, la promotion interne, la reconversion et la formation pour résorber le déficit. Quels scenari retenir ? PREMIER SCENARIO . HYPOTHESE PESSIMISTE .  RECRUTEMENTS . o 28 CADRES . o 24 TECHNICIENS ET AGENTS DE MAITRISE . o 16 EMPLOYES ET OUVRIERS QUALIFIES .  LICENCIEMENTS . o 47 EMPLOYES ET OUVRIERS NON QUALIFIES . SECOND SCENARIO . HYPOTHESE OPTIMISTE . CATEGORIES . C TAM EOQ EONQ TOTAL TOTAL DES BESOINS . D I. 35 32 154 162 383 R.H. PROJETEES D EX . 63 56 170 115 404 ECARTS . -28 -24 -16 +47 – 21 PROMOTION DE LA CATEGORIE . -28 -52 -68 -148 PROMOTION VERS LA CATEGORIE SUPERIEURE. +28 +52 +68 – +148 RECRUTEMENT . + 21 + 21 TOTAL . 63 56 170 115 404 TROISIEME SCENARIO . HYPOTHESE REALISTE FONDEE SUR DES NEGOCIATIONS .Le solde global est de 21 agents soit 404 – 383 ou (-28) + (-24) + (-16) + (+47) . Ce déficit résulte de deux phénomènes : La réduction du volume de l’emploi sans politique de remplacement 450 – 383 = 67. La « fonte globale » et « naturelle » qui dépasse la réduction du nombre de poste prévue en tenant compte des changements de l’environnement de l’entreprise et de sa structure – 21 = 404 – 383. Cependant, ce déficit global cache des disparités catégorielles, notamment un sur effectif dans la catégorie IV et un déficit dans les catégories I, II et III. D’ailleurs, les trois premières catégories s’avèrent indispensables pour accompagner les changements des dispositifs de production et de commercialisation.  Stratégie d’innovation technologique.  Stratégie de pénétration et d’extension des marchés de l’entreprise. Question 3. QUE FAIRE ? L’évolution prévisible des besoins, c’est à dire des postes de travail, en quantité et en qualifications, conduit bien sûr la DRH et la DG de l’entreprise à prendre des mesures susceptibles d’adapter ses structures et ses ressources humaines aux nouvelles exigences de ses activités.