Au cours du dernier siècle des équipes de scientifiques spécialistes ont largement remplacé le sc ientifique indépendant, de même que les acti vités de Recherche et Développement (R&D) des laboratoires ont largement rempl acé l’inventeur autonome. Tout comme pour le commerce international, l’expansion des collaborations scientifiques s’est accélèrée après la Deuxième Guerre mondi ale. Cette tendance apparaît dans presque toutes les données sur la recherche scientifique (Chompalov, 1998). Les disciplines des sc iences de l’espace, de la géophysique, de l’ océanographie et de la physique ont une longue tradition de collaborati ons internationales (Chompalov, 1998). Ce phénomène est clairement présent dans le domaine de la ph ysique des parti cul es des hautes énergies (PRE) dans sa quête touj ours plus ex igeante vers l’ infiniment petit.

Toutefois, les organisations sc ientifiques sont un terrain de recherche quasi inexploré par le domaine de la gestion de projet. Aucun écrit francophone n’a été recensé portant sur la gestion de projet et les collaborations scientifiques de la physique des hautes énergies (PRE). Seuls quelques travaux anglophones remplissent ce vide. La recherche sur les grandes coll aborations scientifiques dans le domaine de la physique a été dominée principalement par les historiens, sociologues et anthropologues (Knorr-Cetina, 1992; Latour, 1983; Kridge, 1999; Chompalov, 1998) qui ont documenté des collaborations parti culières et ont démontré leur importance pour comprendre de nouvell es formes d’organisation sociale, la constructi on de la culture et les changements des relations organisationnelles (Chompalov et coll. 2002).

Comme le mentionne Knon-Cetina (1999), les enquêtes sur la culture de travail des équipes de projets scientifiques ne font que commencer . Les équipes des grands projets scientifiques ont évolué en marge des formes et pratiques du management traditionnel, malgré le fait qu’ils adressent des enjeux qui concernent de près le management interculturel et proposent l’étude de nouveaux modèles de gestion.

Ces projets scientifiques sont complexes et ils requièrent la coopération d’organisations dont les gestionnaires proviennent de différents pays où les façons de faire sont différentes (Shore et Cross, 2004). La plupart des gestionnaires qui travaillent dans des projets internationaux reconnaissent l’influence de la culture sur la gestion de projet. Mais comment la culture influence-t-elle le management demeure une questi on ouverte. (Shore et Cross, 2005). Ce fait est également reconnu par Henrie et Sousa-Poza (2005) qui ont révélé que bien que la culture ai t été identifiée comme une cause d’échec d’ un projet (Kinsmore, 1984; Jaeger et Kanungo, 1990; Verma, 1995 ; Muriiti et Crawford, 2003), la littérature en gestion de projet montre que la culture ne constitue pas un champ de recherche distinct des autres efforts de recherche, et la probabili té de trouver des références à ce suj et est minimale . En effet, la littérature en gestion de projet se concentre plus sur les outils, les processus et les techniques que la culture (Henri e et Sousa-Poza, 2005).

Shore et Cross (2005) sont palmi les rares auteurs en gestion qui se sont intéressés à l’ influence de la culture sur le management de grand projet scientifique internationale. Ils présentent quatre motivations principales à leur étude. Premièrement, bi en qu ‘ ils soient peu nombreux , chacun de ces proj ets représente des investissements importants pouvant atteindre des milli ards de dollars. Deuxièmement, parce qu’ ils sont si rares et coûteux, l’échec éventuel de tels projets peut avoir des conséquences graves sur l’avenir des projets scientifiques, en particuli er sur les aspects politiques et financiers. Troisièmement, la gestion d’équipe, et non seulement la pertinence scientifique, peut faire la diffé rence entre l’échec ou le succès d’ un projet. La compréhension de la gesti on effi cace d ‘ un grand projet scientifique peut donc aider à l’atteinte de ses objectifs. Quatri èmement, les leçons apprises de ces projets pourraient trouver des applications importantes, puisque la mondialisation des activités industrielles mondiales favorise de plus en plus l’expansion de la recherche et développement, en plus de celle de la fabrication et de la commercialisati on (Boghani , Onassis, Benagadji et Bijl, 1999 ; Laudel, 2001 ; Hicks et Katz, 1996 ; Eriksson et coll. , 2002 ; cité par Shore et Cross, 2003).

Ainsi, il est laborieux de trouver une structure appropri ée pour cette étude, comme la recherche et la littérature concernant la culture et la gestion de projet traitent généralement d’organisations plus conventionnelles. Cette recherche met l’accent sur l’influence de la culture sur le fonctionnement d’ une équipe multi culturelle d’ un grand projet scientifique international. En gestion, le terme culture réfère couramment à la culture nationale et à la culture organisati onnelle (Fréchet, 2003). La réflexion proposée ici se si tue dans le prolongement des travaux des auteurs; Adler, 1997; Hofstede, 199 1; Trompenaars, 1994, sur la culture dans les sciences de la gestion. Cependant, cette recherche laissera tomber de côté les mécanismes liés aux chocs des cultures et abordera le sujet du poi nt de vue de la coopération entre les membres d’ une équipe.

Les grandes coll aborati ons intern ati onales traversent les frontières et, de ce fait même, posent de nouveaux défis dans le domaine de la gestion de projet. Ces défis apparaissent lorsque des indi vidus de différentes institutions, de différents pays et de diffé rentes valeurs socioculturelles doi vent partager responsabilités, décisions et leadership d’ une équipe de travail.

Certes, le commerce international existe depuis des siècles. Mais, de toute évidence, nous sommes entrés dans une ère d’acti vité économique mondi ale sans précédent (Adler, 1994). Au cours des années 80, cet énoncé: « le succès d’ une entreprise passe par la mise au point d’ une stratégie mondi ale », devient une réalité pour les dirigeants de grandes entreprises et les théoric iens de la gestion. Pourtant, il a fa llu attend re jusqu’au déb ut des années 90 pour que notre connaissance du comportement organisati onnel international et de la gestion internationale des ressources humaines prît le même essor (Adler, 1994). Ainsi, la gestion internationale, la gesti on d’ équipe multi cul turelle ou la gesti on interculturell e est un domaine récent de recherche.

Les individus et leur culture sont communs à tout projet (Hemie & Sousa-Poza, 2005). Dans le domaine de la gestion de projet, les personnes engagées dans un projet peuvent être source de succès ou d’échec de celui-ci. La Culture et ses influences a aussi été identi fiée comme une cause d’échec dans les projets (Dinsmore, 1984; Jaeger & Kanungo, 1990 ; Verma, 1995; Muri ithi & Crawford, 2003). Or, dans les dernières  décennies, le succès a été défini dans le domaine de la gestion de projet en règle générale par les critères de temps, de budget et des livrables (Atkinson, 1999).