Déploiement d’un système de gestion électronique des documents au sein de l’hôpital neuchâtelois

L’hôpital neuchâtelois (HNE)
L’hôpital neuchâtelois est né de la fusion des établissements de santé du canton de Neuchâtel après l’acceptation de la Loi sur l’établissement hospitalier multisite cantonal (LEHM, 2005) en 2005 par le peuple neuchâtelois.

Avec près de 3’000 collaborateurs (fixes, temporaires, stagiaires, apprenants, civilistes,…) pour un total de 1’941 équivalent plein temps, l’hôpital neuchâtelois est l’un des plus grands employeurs du canton (Hôpital neuchâtelois, 2015, p. 26).

Malgré une dispersion sur sept sites géographiques, il faut le considérer comme une seule et même institution.

Origine et contexte du projet
En 2005, une des premières priorités de la nouvelle institution était de pouvoir diffuser la même information sur tous les sites géographiques. L’intranet utilisé sur le site de Pourtalès a donc été adapté et complété dans ce sens et rendu accessible à l’ensemble des collaborateurs. Cet outil est donc devenu de facto le point de référence pour les documents institutionnels, alors que sa conception et les possibilités techniques du système utilisé n’était pas prévu pour cela. Des problèmes dans la maintenance et dans les circuits de mise à jour des informations ont rapidement fait leur apparition.

La fusion a également entraîné le regroupement des documents de travail des différents services en une arborescence unique. Malgré un effort de tri initial, les directives permettent une (trop) grande latitude dans la façon de gérer la production documentaire. De plus, la création d’un document génère de nombreuses copies et versions . Le résultat est une arborescence informatique actuellement composé de près de 4,5 millions de documents, dont le 60% est vraisemblablement des copies de copies de copies. Il devient donc de plus en plus difficile et pénible de trouver la bonne version d’un document, et globalement de tenir à jour les documents importants.

Finalement, les informations et les documents sont très cloisonnés et cela ne facilite pas le partage et la mise en commun quand bien même les multiples directions et hiérarchies sont entremêlées.

Tous ces éléments ont été rapportés à la direction générale qui a lancé une étude prospective en 2011 pour déboucher au lancement du projet Osmose en 2012 en constituant une équipe de projet dédiée ayant pour mandat : «de mettre en œuvre l’outil sélectionné selon les étapes de projet en privilégiant le plus possible une vision institutionnelle globale respectant les référentiels retenus» (Hôpital neuchâtelois, 2012, p. 3). L’équipe est alors constituée d’un archiviste, d’un documentaliste, d’un informaticien et d’une assistante de direction.

Projet Osmose
Le déploiement d’une GED au sein de l’hôpital neuchâtelois est l’un des quatre éléments du projet Osmose mis en route en 2012. Les autres parties du projet sont :
•  Un système de gestion des processus dématérialisés.
•  La dématérialisation des documents.
•  La mise en œuvre d’un système d’archivage électronique.
Le projet Osmose est lui-même l’un des trois piliers de la stratégie «Hôpital sans papier» voulu par le conseil d’administration et la direction générale de l’institution. Il s’inscrit en complément au dossier patient informatisé (Projet SIC) et à la gestion électronique des examens d’imagerie médicale (Projet PACS).

Constat
Ce constat ne se base pas sur tous les aspects du projet, mais se concentre en priorité sur les éléments en rapport à l’accompagnement du changement ou facilitant la transition vers celui-ci.

L’évolution des réactions
L’analyse préalable des besoins a démontré que les attentes en matière de gestion documentaire étaient grandes parmi les collaborateurs interviewés. Tous comprenaient, à leur niveau respectif, les limites du fonctionnement actuel et l’importance de trouver des solutions. Le lancement du projet a donc été vécu comme un soulagement pour beaucoup.

Arriva ensuite le temps des premiers travaux. Afin de déterminer comment paramétrer le système retenu, l’équipe de projet s’est réunie à plusieurs reprises afinde définir une orientation pour la GED et l’a confrontée au groupe des utilisateurs de référence en miroir aux possibilités techniques offertes par l’outil. C’est à ce moment que la phase de choc s’est manifestée, autant pour les utilisateurs de référence que pour les membres de l’équipe de projet d’ailleurs. En effet, cette phase d’échange a mis au jour trois éléments très importants pour la suite :
•  L’impact de la structure organisationnelle de l’hôpital sur l’articulation de la GED.
•  Le fossé conceptuel entre une équipe de projet très orientée dans le domaine de la documentation et les utilisateurs de référence.
•  Les impératifs techniques de l’outil.

On peut dire d’une certaine manière que les utilisateurs de référence étaient à ce moment paralysés, en partiel état de choc, par le côté global, voir même radical des propositions faites par l’équipe de projet . Pour sa part, l’équipe de projet réalisait au même instant le nombre d’éléments en bordure de son cadre d’intervention qu’il allait falloir débloquer ou créer et mener jusqu’au top management.

Etant donné la portée institutionnelle du projet et la supervision exercée par les plus hauts cadres de l’hôpital, les quelques intervenants incrédules ont bien dû s’atteler à poursuivre les discussions. Les premières réactions de résistance sont alors apparues accompagnées de phrases types du genre «on ne peut pas aller aussi loin», «ça ne fonctionnera jamais», ou encore «personne ne validera ça». La tendance exprimée tendait à vouloir limiter au maximum la portée du projet, tant en nombre de documents concernés qu’en nombre de collaborateurs impliqués. Cette phase était clairement perceptible à la fois chez les utilisateurs de référence qu’au sein de l’équipe de projet. Ces instants ont été relativement critiques pour le projet, amplifiés notamment par les «secousses» politiques traversées par l’hôpital neuchâtelois ces dernières années.

Un projet chamboulé
En trois ans d’existence, le projet a connu de nombreux soubresauts. Entre des départs à la direction générale, d’autres au sein de l’équipe de projet, les problèmes financiers rencontrés par l’hôpital ou les affres techniques d’un outil en cours de développement, le déploiement de la GED a bien failli être abandonné. Ce contexte troublé explique en partie le caractère particulièrement marqué des phases traversées et des résistances développées par les personnes impliquées .

Communication
L’équipe de projet était consciente dès le départ que la transition ne se ferait pas toute seule. Les différents évènements politiques et financiers traversés par l’hôpital l’a convaincue dans cette analyse. Il a ainsi été décidé de préparer les esprits et d’occuper le terrain par des actions de communications à différents niveaux.

De façon formelle :
•  Séances de présentation aux collaborateurs sur une base volontaire.
•  Présentation du projet par les différents directeurs de l’institution à leurs cadres respectifs.
•  Création d’une feuille d’information mensuelle sur l’avancée du projet.
•  Création d’un espace dédié sur l’Intranet institutionnel regroupant toutes les informations relatives au projet.

De façon informelle :
•  Série de vidéos présentant des collaborateurs charismatiques de l’hôpital dans des situations en rapport avec la GED de façon humoristique.
•  Activation des réseaux internes à l’hôpital des membres de l’équipe de projet de façon à recueillir des retours non exprimés en séance de travail.

Ces différentes actions, programmées et réfléchies, ont été imaginées pour maintenir la thématique du projet dans les discussions, montrer l’implication des collaborateurs, en bref, pour rendre la GED le plus palpable possible.

La communication joue un rôle majeur dans la manière dont les collaborateurs appréhendent le projet. Les vidéos ou les feuilles d’information permettent de relativement bien contrôler le message, par contre au niveau interpersonnel, le dialogue n’était pas toujours aussi aisé ou constructif qu’espéré. Plusieurs séances de l’équipe de projet ou avec les utilisateurs de référence ont pris parfois des tournures délicates. Avec le recul, il apparaît que la cause principale était la mauvaise compréhension entre les personnes en discussion. A ce propos, MM. Thalmann et Gross relevaient d’ailleurs dans leurs supports de cours l’importance de la qualité de l’écoute (Thalmann, 2015, p. 1) et du contrôle de la bonne compréhension du message émis (Gross, 2015, p. 10).