Gestion des chaînes logistiques

Gestion des chaînes logistiques 

Définition de la chaîne logistique 

La chaîne logistique d’un produit se définit comme l’ensemble des entreprises qm interviennent dans le processus de fabrication, de distribution et de vente du produit, du premier fournisseur au client final. Cette notion de chaîne logistique et ainsi très complexe car les fournisseurs ont eux-mêmes leurs propres fournisseurs et les clients sont souvent fournisseurs d’autres clients (Bouchriha, 2002).

En définissant la chaîne logistique comme étant l’ ensemble des processus logistiques de l’acquisition de la matière première jusqu’à la distribution des produits finis aux clients ultimes (Slats et al., 1997), les auteurs soulignent la présence de plusieurs acteurs dans la chaîne logistique; d’où la nécessité de considérer l’ensemble des entreprises impliquées dans la fabrication et la distribution d’un produit.

Selon Lee et Billington (1993), la chaîne logistique est un réseau d’installations qui assurent les fonctions d’approvisionnement de matières premières, de transformation de ces matières en produits intermédiaires et en produits finis, et de distribution des produits finis aux clients. Cette définition met en évidence trois fonctions principales dans la chaîne logistique qui sont : l’ approvisionnement, la transformation et la distribution. De plus elle considère la chaîne logistique comme étant un ensemble d’installations et non plus d’entreprises.

Comme l’entreprise s’étend sur plusieurs sites organisés sur de multiples niveaux, la notion de chaîne logistique devient de plus en plus complexe. Ainsi une installation peut représenter :
– un fournisseur,
– un centre de production (producteur, assembleur, etc.),
– une unité de stockage,
– un centre de production et stockage,
– un centre de distribution (entrepôt),
– un client.

Le lien entre les différentes installations se fait par des opérations de transport.

Gestion de la chaîne logistique

La gestion de la chaîne logistique consiste à piloter l’ensemble des installations qui concourent à la réalisation et à la mise à disposition des produits. Elle vise d’une part à fabriquer les articles en s’appuyant sur les informations issues des prévisions de la demande des clients et d’autre part, à mtmmtser les différents coûts d’approvisionnement, de production, de stockage et de livraison. Elle comprend généralement deux principales composantes, l’intégration du réseau d’installations et de coordination des différents flux de matières et d’information.

Pour évaluer le niveau de gestion d’une chaîne logistique, un certain nombre de mesures de performance de la chaîne logistique ont été proposées par Narahari et Biswas (2000). D’un coté des mesures qualitatives permettant d’évaluer la qualité des produits et le niveau de satisfaction des clients de la chaîne, et d’un autre coté, des mesures quantitatives qui peuvent être soit financières (par exemple le chiffre d’affaire de la chaîne, le coût de stockage, le coût de transport, le coût de retard de livraison) ou non financières (tels que le temps de cycle, le niveau de service, les niveau de stock, l’utilisation des ressources).

Toutefois, c’est au niveau de gestion à long terme que s’interesse notre problématique de conception et planification d’un réseau manufacturier.

Planification de la chaîne logistique 

La planification de la chaîne logistique consiste à optimiser les activités d’approvisionnement, de production et de distribution des produits, en se basant sur la demande prévisionnelle des clients. Les objectifs principaux de la planification sont de satisfaire la demande des clients dans les délais et d’utiliser de façon optimale les moyens. La planification d’une chaîne logistique nécessite de prendre un ensemble de décisions à des niveaux différents. Les différentes décisions de planification de la chaîne logistique sont classées selon un horizon temporel.

Décisions stratégiques (long terme)
Les décisions stratégiques d’une chaîne logistique sont celles qui déterminent la structure de la chaîne. Elles permettent d’évaluer les alternatives de configuration de la chaîne. Elles sont prises pour un horizon de planification à long terme sur la base des prévisions de demandes annuelles. Ce type de planification vise à prendre des décisions qui concernent principalement:
– l’ouverture ou la fermeture de certaines installations dans la chaîne.
– l’existence de relation entre certaines installations de la chaîne.
– le nombre, la localisation et la capacité des sites manufacturiers.
– l’affectation des produits et des équipements aux installations ouvertes de la chaîne.
– la sélection des fournisseurs ou des sous-traitants.
– les moyens de transport à utiliser.
– la quantité de matière nécessaire pour chaque installation de la chaîne.

Décisions tactiques (moyen terme)
La planification tactique reflète les décisions à prendre sur un horizon de quelques jours à quelques mois. Les décisions prises à moyen terme permettent de fournir les différentes ressources physiques et informationnelles nécessaires à la production et à la distribution (main d’œuvre, équipement et matières). Les décisions tactiques reposent sur les modalités de circulation des produits dans le réseau logistique conçu au niveau stratégique. Elles regroupent :
– l’affectation des fournisseurs ou sous-traitants aux sites de production.
– l’allocation des articles aux centres de production.
– l’allocation des centres de distribution aux clients.
– le dimensionnement des niveaux de stocks.

Décisions opérationnelles (court terme)
Les décisions opérationnelles assurent, à court terme, la gestion des moyens de la chaîne logistique au sein de chaque installation et entre les différentes installations. Elles reflètent le fonctionnement journalier des opérations logistiques. Les décisions opérationnelles les plus importantes sont :
– la gestion et le contrôle de stock.
– le dimensionnement des lots.
– l’affectation des stocks aux clients.
– l’ ordonnancement de la production.
– la définition des programmes de transport et de livraison.

Contrairement aux niveaux tactique et stratégique, peu de travaux qui se sont basés sur la planification multi-sites ont été développés au niveau opérationnel. Ceci résulte du fait que les décisions opérationnelles sont spécifiques à la configuration du processus de production dans chaque site (flow shop. Job shop ).

Table des matières

CHAPITRE INTRODUCTION
Introduction
Problématique et objectif de la recherche
Revue de la littérature
Les réseaux manufacturier et logistiques
Risques et perturbations
Approches de modélisation
Plan de lecture
CHAPITRE 2 GESTION DE CHAÎNES LOGISTIQUES
2.1 Introduction
2.2 Gestion des chaînes logistiques
2.2.1 Définition de la chaîne logistique
2.2.2 Gestion de la chaîne logistique
2.2.3 Planification de la chaîne logistique
2.3 Risques et perturbations
2.3.1 Fluctuation de la demande
2.3.2 Manque d’approvisionnement
2.3.3 Pannes au niveau des ressources
2.3.4 Commande urgente
2.4 Accélérateurs de performance
2.4.1 Capacité de rattrapage
2.4.2 Sous-traitance
2.4.3 Stock de sécurité
2.5 Conclusion
CHAPITRE 3 PRÉSENTATION DU RÉSEAU ÉTUDIÉ
3.1 Introduction
3.2 Réseau potentiel
3.3 Hypothèses de travail
3.4 Conclusion
CHAPITRE 4 APPROCHE MA TRÉMA TIQUE
4.1 Introduction
4.2 Définition des éléments intervenants dans les coûts
4.3 Modèle d’optimisation
4.3.1 Formulation mathématique
4.4 Exemple numérique
4.4.1 Résolution
4.4.2 Données du problème
4.4.3 Présentation et interprétation des résultats
4.5 Analyse de sensibilité
4.5.1 Scénario 1 : Variation aléatoire de la demande du produit
4.5.2 Scénario 2 : Augmentation du coût fixe de l’activité
4.5.3 Scénario 3 :Augmentation du coût de la sous-traitance
4.5.4 Scénario 5 :Réduction du délai de livraison
4.6 Conclusion
CHAPITRE 5 APPROCHE EXPÉRIMENTALE
5.1 Introduction
5.2 Outil de modélisation
5.3 Méthodologie et hypothèses
5.3.1 Initialisation
5.3.2 Première assignation du plan de production
5.3.3 Deuxième assignation du plan de production au niveau de la production interne
5.3.4 Deuxième assignation du plan de production au niveau de la sous-traitance
5.3.5 Troisième assignation du plan de production
5.3.6 Production interne
5.3.7 Sous-traitance
5.3.8 Livraison au client
5.3.9 Lecture des résultats
5.4 Validation du modèle d’optimisation
5.5 Résultats de la simulation
5.5.1 Résultats dynamiques du modèle de validation
5.5.2 Résultats de la simulation considérant les phénomènes aléatoires
5.6 Conclusion
CHAPITRE 6 CONCLUSION 

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