Intégration des contraintes après analyse

L’analyse de nos entretiens auprès des entreprises permet de mettre en évidence que la diversité de leur taille et de leur activités se traduit par une certaine différence quant à la priorité qu’elles accordent aux objectifs à atteindre dans les problèmes de gestion de chantier. L’incidence sur les méthodes d’ordonnancement utilisée n’est pas négligeable. Les conclusions qui se dégageront des analyses que nous allons faire serviront de cahier de charge à l’outil d’ordonnancement à concevoir. La construction d’un ouvrage est en effet un travail qui comporte des aléas, les conditions locale ayant leur influence. Les paramètres difficiles à prendre en compte peuvent être de nature . physique : météorologie, nature de sol Malgré les progrès des techniques utilisées dans ces domaines, de mauvaises surprises peuvent survenir. L’attitude qui nous semble la plus efficace1consiste à décomposer le projet en différentes parties disjointes telles que chacune d’elles puisse être considérée comme indivisible. La réalisation du projet initial est équivalente à celles de toutes ses parties. Toute partie d’un projet considérée comme un tout indivisible constitue, on le sait, une tâche élémentaire. On s’aperçoit cependant que cette indivisibilité est relative; elle dépend de la finesse de la décomposition. La recherche d’une estimation plus fine des caractéristiques du projet conduit à une décomposition plus fine de celui-ci. Cela entraînera par ailleurs une plus grande efficacité dans le suivi de chantier. La méthode de décomposition d’un projet peut être généralisée. Elle peut se réaliser en plusieurs étapes successives associées à des niveaux de responsabilité dans la maîtrise de la réalisation, selon une structure arborescente.

INTEGRATION DES CONTRAINTES APRES ANALYSE

Ainsi un sommet de niveau i dans l’arborescence peut être considérée soit comme un projet dont les différentes tâches sont des projets de niveau i+1 , soit comme une tâche d’un projet de niveau i-1. La racine de l’arbo­ rescence représente le projet le plus global qui, lui-même, peut être considéré comme une tâche faisant partie d’un projet plus vaste sortant du cadre de l’étude. Au dernier niveau de l’arborescence, les sommets pen­ dants représentent des tâches élémentaires suffisamment simples pour que leurs caractéristiques soient supposées connues avec suffisamment de pré­ cisions. Les sous-projets du niveau 1 peuvent par exemple correspondre aux divers corps d’état. A mesure que l’on descend dans l’arborescence, les détails de plus en plus fins peuvent être pris en compte. Les objectifs et les contraintes du projet global étant fixés, l’ordonnancement qui sera retenu doit satisfaire l’ensemble des contraintes à chaque niveau. La décomposition adoptée doit aboutir à un ensemble de tâches qui doivent faciliter la conduite de la réalisation. A un certain niveau de l’arboresocence, celles-ci doivent satisfaire aux conditions suivantes : ~ assurer une certaine continuité dans les travaux Cette continuité doit être absolument assurée pour une tâche, la préemption n’étant pas autorisée dans le bâtiment. Elle est cependant beaucoup plus difficile à assurer pour un ensemble de tâches. Nous reviendrons sur cette question plus loin.

Dans le projet global, soit d° sa durée, soit d la durée du sous-projet i du projet global. Il apparaît ainsi que l’échelle des temps associée au problème d’ordonnancement à chaque niveau décroit au fur et à mesure que l’on descend dans l’arborescence. L’estimation des durées à chaque niveau n’est possible qu’à travers la connaissance des tâches élémentaires. L’exemple d’entreprises telles que TOMMASSINI ou COTEBA qui utilisent une bibliothèque des temps élémentaires devrait se généraliser. Nous avons constaté, pour les entreprises qui ne disposent pas d’une telle bibliothèque, que le problème probabiliste de détermination des durées n’est pas posé; il est considéré plus raisonable de se limiter à une évaluation en acceptant de la modifier éventuellement par la suite. Etant donnée la relation entre durée d’une tâche et les ressources qui lui sont associées, l’estimation de celle-ci suppose déjà une certaine politique quant à l’utilisation des ressources. La difficulté qui se pose en bâtiment est constituée par une certaine imprécision des ratios utilisés. Pour beaucoup d’entreprises, l’étude des ressources est réduite aux heures de main d’oeuvre. Bien entendu, la quantification et la valorisation des ressources ne suffit pat; elles doivent être accompagnées d’un échéancier d’utilisation, résultant de l’ordonnancement étudié. Nous avons constaté que l’utilisation des ressources est contrôlée d’une manière sélective, quelquefois globale, selon les entreprises, dans certains cas, les méthodes employées ne sont pas toujours efficaces, parce que appliquées dans un contexte non intégré.