L’analyse SWOT

L’analyse SWOT

L’acronyme SWOT est constitué de quatre termes, à savoir strengths, weaknesses, opportunities, threats qui se traduisent respectivement par forces, faiblesses, opportunités et menaces. Les opportunités et menaces constituent des facteurs externes à l’entreprise tels que nous les avons traités dans le chapitre précédent. Il s’agit à présent de dégager les facteurs internes à l’entreprise, à savoir les forces et faiblesses. Le but est de lier les forces de l’entreprise aux opportunités existantes au sein de l’environnement tout en minimisant ses faiblesses pour contourner les menaces (Armstrong, Kotler, Le Nagard-Assayag, & Lardinoit, 2010, pp. 48-49). Concernant la promotion du tourisme de montagne, nous pouvons considérer que de manière générale, la promotion du tourisme en Suisse peut bénéficier à Izycom Sàrl de manière indirecte. Ainsi, comme mentionné auparavant, des établissements de montagne réalisant beaucoup de bénéfice grâce à une forte fréquentation des stations de ski seront potentiellement plus enclins à investir dans des meubles que si les résultats s’avèrent mauvais. C’est dans ce sens que la stratégie de croissance pour la place touristique suisse, dont les objectifs ont été définis par le Conseil Fédéral en 2010, peut être perçue comme une opportunité. En effet, pour la période 2016 – 2019, le Conseil fédéral veut « optimiser la promotion de l’hébergement et renforcer temporairement son soutien au tourisme suisse par le biais d’un programme d’impulsion » (Confédération suisse, Secrétatiat d’Etat à l’économie SECO, 2015).

L’ouvrage d’Osterwalder A. et Pigneur Y. (2011), Business Model Nouvelle Génération donne la définition suivante du business model : « Un modèle économique (ou business model) décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur » (Osterwalder & Pigneur, Business Model Nouvelle Génération, 2011, p. 14). La matrice du modèle économique, aussi appelée « canevas », ou encore « business model canvas » en anglais est composée de neuf blocs de base qui vont permettre, ensemble, de décrire le business model de toute entreprise à travers le monde. L’intérêt du canevas est de permettre de visualiser et comprendre comment les neuf éléments s’adaptent entre eux (Osterwalder, Alexander Osterwalder : The Business Model Canvas, 2012).  Le canevas étant un outil visuel de création ou d’amélioration de modèles économiques, il s’utilise projeté contre un mur ou déposé sur une table, dans ce cas de figure il fera la taille d’un poster afin de permettre à tous les participants de venir coller leur idée dans la case correspondante sous forme de billets autocollants. Dès lors, il devient un véritable outil de brainstorming, mais ayant l’avantage d’être structuré. (Michaud, 2013) 5. Flux de revenus : « ce bloc représente la trésorerie que l’entreprise génère auprès de chaque segment de clientèle (les coûts doivent être retirés des revenus pour créer les bénéfices) ». (Osterwalder & Pigneur, Business Model Nouvelle Génération, 2011, p. 30)

La figure 9 est une représentation du canevas de base de tout modèle d’affaires selon la proposition d’Osterwalder A. et Pigneur Y. (2011) dans leur ouvrage Business Model Nouvelle Génération. Quatre couleurs ont été ajoutées afin de différencier les différentes zones du canevas. A gauche dans la partie bleue, se trouve la partie infrastructures. C’est dans cette zone que sont déterminés les différents éléments essentiels afin de pouvoir proposer un produit qui amène de la valeur au client. Le mot clé de cette partie de la matrice est « Comment ? ».  La proposition de valeur se trouve quant à elle au milieu, en rouge. Il est fondamental que le produit génère de la valeur pour le client sans quoi il ne serait pas nécessaire de continuer à le produire. En termes de mots clés, cette case répond au mot : « Quoi ? ». La figure 10 représente la matrice du modèle économique d’Izycom Sàrl. Le canevas a été converti sous format Word à des fins pratiques. Il a cependant été conçu selon la méthode préconisée par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, à savoir au moyen d’étiquettes autocollantes déposées sur un modèle au grand format.  1. Partenaires clés : Deux partenaires clés indispensables ont été relevés. Premièrement, la menuiserie de Bosnie-Herzégovine. C’est là que les pièces qui seront montées par la suite aux ateliers St-Hubert, en Suisse, sont confectionnées. La qualité du bois utilisé ainsi que le respect des cotes et des tolérances lors de la découpe doivent être conformes aux exigences. Les ateliers St-Hubert représentent le second partenaire clé. En effet, le montage des chaises y est effectué et, de ce fait, les finitions se doivent d’être de bonne qualité car il s’agit de la dernière étape de production à proprement parler. Ainsi un premier lien entre deux blocs apparaît. Le contrôle qualité, qui constitue une activité clé, est directement impacté si la qualité s’avère insatisfaisante, les temps de contrôle étant prolongés et les contrôles multipliés. Il est donc particulièrement important que la qualité soit au rendez-vous dès la première étape de production.

 

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