LE PROCESSUS DE CHOIX D’UN LIEU DE LOCALISATION

Les mécanismes de la décision d’implantation constituent un élément important de la problématique du marketing territorial. Le choix d’un lieu de localisation est une décision complexe de par son impact sur l’entreprise mais aussi à cause du nombre d’intervenants participant à la prise décision. Plusieurs auteurs 120 simplifient le processus de décision du lieu de localisation en disant que les entreprises (notamment les multinationales) définissent leurs choix de façon séquentielle : à partir d’une décision initiale de s’implanter sur un continent, elles choisissent d’abord un pays, puis une zone à l’intérieur de ce pays et, enfin une localisation précise. Cependant, ce processus décrit ne représente qu’une partie du processus global tel que définit ci-dessus :

E PROCESSUS DE CHOIX EST LONG, COMPLEXE ET PEU FORMALISE

De nombreuses recherches ont mis en évidence le caractère multi-stades du processus du choix d’un lieu de localisation suivi par un investisseur.121 Ces recherches s’accordent à dire que, même si l’objectif de ce processus reste toujours le même, à savoir, identifier la localisation la plus rentable, le processus ne peut faire l’objet d’une modélisation précise, mais il obéit, cependant à un certain nombre de comportements. Le processus de choix est en général assez long, cela s’explique par : – La décision de localisation prend place dans un environnement assez incertain marqué par le manque d’informations dont dispose l’entreprise sur les territoires ciblés, – Le risque inhérent au choix d’un nouveau lieu de localisation, 120 Il s’agit à titre d’exemple de : – LEMAIRE Jean- Paul, auteur de « stratégies d’internationalisation » – Éditions Dunod – 2003 – P 292 et suite – FERRER Christine, auteur de « la localisation des filiales industrielles françaises dans les régions européennes » – Le choix est une décision rare, voire unique dans la vie de l’entreprise (sauf peut– être pour les entreprises à forte croissance), ce qui influe sur l’absence de la maîtrise du processus. Certains auteurs parlent d’une durée moyenne du processus de dix-huit mois, d’autres de vingt quatre mois,122 mais ces durées restent d’une valeur indicative, puisque certains projets s’étalent sur plusieurs années alors que d’autres sont réalisés en moins de six mois. Cette variation s’explique d’une part, par la taille de l’entreprise et les moyens mis en œuvre, d’autre part, par la nature ou le type du projet (production, distribution, recherche) et enfin, par le degré d’expérience de l’investisseur en matière de choix. Sur un échantillon de dix investisseurs, Hubert BROSSARD a dressé un tableau illustrant le lien existant entre la durée du processus et le type du projet et, celui existant entre la durée du processus et le niveau d’expérience de l’entreprise. Tableau n° 11 : Relation durée du processus – type de projet et expérience type Production Distribution Recherche Objectif du projet Diversification du marché Dilution des risques Consolidation du système de distribution Avoir accès à des chercheurs de talent Réduire les coûts de développement du software Critères de localisation Langue anglaise Masse critique Infrastructure Fiscalité Procédures douanières Présence de partenaires Coût global Main d’œuvre qualifiée Qualité de vie Expérience Faible (4 ans d’existence) Moyen (9 ans d’existence) Bon (11 ans d’existence) Sites considérés Grande Bretagne, Ecosse, Irlande et Pays de Galles Allemagne, France, PaysBas Irlande et Ecosse Durée 30 mois 6 mois 6 mois

LES DIFFERENTES PHASES DU PROCESSUS DE CHOIX D’UN LIEU DE LOCALISATION :

Dans l’optique marketing territorial, plusieurs auteurs ont souligné l’importance qu’il y a, à comprendre le processus de choix suivi par un investisseur, notamment par les acteurs locaux et territoriaux qui devront chercher à mieux adapter leur stratégie marketing aux différentes phases du processus. Comme décrit plus haut dans ce chapitre, les phases du processus sont : Paragraphe I : La reconnaissance d’un problème : La décision portant sur le choix d’un nouveau lieu de localisation fait partie d’une décision stratégique beaucoup plus large, intégrant le plan de développement de l’entreprise, et qui inclut :123 – La reconnaissance d’un manque de capacités futures (le problème), – La prise en considération des différentes options susceptibles de remédier à ce manque (extension sur le site actuel ou création d’un nouveau site), – Le choix définitif du nouveau site. Selon l’entreprise, sa taille et ses activités, le problème peut se poser en termes différents, parmi lesquels : – La fourniture d’un nouveau produit ou service que les infrastructures actuelles ne peuvent pas supporter, – Les capacités actuelles de production sont insuffisantes pour faire face à la demande, – L’identification de la demande montre qu’un gros pourcentage se situe dans un continent ou une région où l’entreprise n’est pas implantée, d’où la nécessité de se rapprocher de la demande, – Les coûts de production sur les sites actuels sont très élevés, ce qui crée un désavantage vis à vis des concurrents, d’où la possibilité de dé localiser tout ou partie de l’activité de l’entreprise vers des environnements plus favorables.

 La constitution de l’équipe chargée de la conduite du projet

Une fois le problème reconnu et l’option de la création d’un nouveau site décidé, il s’agira de créer une équipe mobilisant plusieurs départements de l’entreprise (finances, production, ressources humaines, affaires juridiques, direction générale….). Cette équipe, conduite par un chef de projet, comprend principalement des personnalités de niveau hiérarchique élevé. Dans le cas où l’entreprise dispose de compétences à l’interne (grandes entreprises disposant de moyens importants) le chef de projet est désigné au sein même de l’entreprise, mais il n’est pas rare que les entreprises (petites et ne disposant pas de ressources et de qualifications suffisantes) fassent appel à une personne étrangère, chargée de conceptualiser et de mener à terme le projet de localisation. Le rôle du chef de projet consiste, non seulement à déterminer la région d’accueil qui correspond au mieux aux attentes de l’investisseur, mais aussi à persuader les dirigeants de l’entreprise que la décision qu’il leur propose sera la plus efficace. Le chef de projet reçoit une quantité importante d’informations, mais il est soumis à de fortes pressions (internes et externes) de la part d’un grand nombre d’acteurs (les investisseurs, les acteurs territoriaux, les consultants,…)