Les PME constituent une part importante de l’économie québécoise et canadienne. Au Canada, les PME comptent pour 54,3 % du produit intérieur brut (PIB) (Leung, Rispoli et Gibson, 2011) et emploient 54,5 % de la population active (Wong, 2009). Au Québec, elles représentent 94 % des établissements du secteur de la fabrication et emploient 48 % des travailleurs de ce secteur (Institut de la Statistique du Québec, 2009) .

« Dans l’économie actuellement en transition, les PME ont de nombreux défis à relever : croître dans un marché local restreint, composer avec de nouveaux concurrents, s’imposer sur de nouveaux marchés étrangers, trouver une maind’œuvre qualifiée et stable, assurer sa propre relève. » (Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques, 2008) .

L’étude des PME constitue en une tâche ardue puisque celles-ci sont extrêmement hétérogènes (Julien, 1990). Par contre, certaines caractéristiques leur sont propres. Par exemple, la CGPME (2012) souligne que les PME « regroupent les entreprises, quelle que soit leur forme juridique, dans lesquelles les chefs d’entreprise assument personnellement et directement les responsabilités financières, techniques et morales ». Le rapport Bolton, de son côté, soulève trois critères qualitatifs pour définir la PME : 1) la direction est personnalisée; 2) la part de marché est relativement restreinte; et 3) elle est indépendante (Wtterwulghe, 1998). De plus, les PME se caractérisent par leur petite taille, la centralisation de la gestion et des décisions, une faible spécialisation au niveau de la direction, des employés et des équipements, une stratégie intuitive ou peu formalisée, une simplicité ou une absence de complexité en général (systèmes d’information, structure organisationnelle, processus, etc.), la dimension humaine intense, l’interconnexion forte entre les éléments formels et informels, une grande flexibilité, une personnalisation forte ainsi qu’une utilisation fréquente de l’approche autoritaire et, subséquemment, de l’approche participative (Julien, 1990; Nicolescu, 2009).

Petite taille 

Les typologies quantitatives des PME diffèrent selon le pays, l’organisme, l’industrie, la localisation et le chercheur (Julien, 1990; Nicholas, Ledwith et Perks, 2011). Par exemple, Statistique Canada définit les petites entreprises comme celles comptant de 1 à 99 employés et les entreprises de taille moyenne, de 100 à 499 employés. Dans les travaux de l’Institut de la statistique du Québec (2009), les classes utilisées pour établir le groupe des petites et moyennes entreprises (PME) et celui des grandes entreprises sont les suivantes :
◆ petites et moyennes entreprises : moins de 200 employés, mais plus de 19;
◆ grandes entreprises : 200 employés et plus (St-Pierre, 2002).

Cette petite taille de la PME lui confère une proximité au niveau physique et social. Cette caractéristique facilite une fréquence élevée des communications et des échanges formels et informels. Ces échanges peuvent mener à une augmentation de la qualité et de la quantité d’idées. De plus, la petite taille de l’entreprise permet une connaissance plus élaborée du milieu de travail et de ses acteurs, permettant ainsi aux employés de percevoir plus facilement leur travail comme étant significatif, élément essentiel pour une plus grande motivation intrinsèque au travail, celle-ci étant nécessaire à la créativité individuelle (Amabile, 1998).

Centralisation 

La centralisation réfère au degré auquel la haute direction délègue la prise de décision au personnel des niveaux plus bas de la structure hiérarchique (Jung et al., 2008). Dans les entreprises hautement centralisées, les employés en bas du niveau supérieur possèdent peu d’autonomie, nuisant aux efforts en innovation, les gens tendant à être plus créatifs quand ils profitent de plus d’autonomie. De plus, l’innovation organisationnelle requiert typiquement de la coordination et de la collaboration entre départements et spécialités (Miller, Droege et Toulouse, 1988). Une structure organisationnelle hautement centralisée peut obstruer les efforts collaboratifs même si les gestionnaires de haut niveau appuient l’innovation (Jung et al., 2008).

Flexibilité et simplicité 

La flexibilité permet aux entreprises de répondre à un changement tandis que la simplicité consiste en la facilité de compréhension des processus dû au peu d’étapes ou d’intervenants dans celui-ci, qu’il soit informatisé ou non.

Les PME font face à plusieurs demandes spécifiques de leurs clients et leur culture organisationnelle les porte souvent à remettre en question le statu quo, ce qui consiste en un élément de culture organisationnelle essentiel pour favoriser la créativité organisationnelle (Amabile et al., 1996). De plus, le fait que les PME possèdent des processus, une structure et un système d’information simple leur permet de transformer les idées à la concrétisation de celles-ci, un motivateur pour la créativité organisationnelle.