Le Lean management est issu de ce qu’on appelle le Toyota Production System (TPS). Celui-ci prend ses origines de la compagnie automobile Toyota (James P Womack, Joneset Roos, 1990). La fin des années 50 marque un tournant pour celle-ci alors que l’inventeur du TPS, Taïchi Ohno, reçoit le mandat du président de Toyota d’égaler la production automobile de la compagnie Ford. Pour le jeune ingénieur Taïchi Ohno, ce mandat marquera le début du TPS (Liker, 2007). Le modèle de Toyota ne sera pas toutefois connu du grand public avant la publication du livre, « The Machine that changed the World (James P Womack et al., 1990). L’ouvrage révèlera et expliquera les méthodes de production utilisées chez Toyota (James P Womack et al., 1990). Celui-ci popularisera également le terme Lean production qui avait été utilisé pour la première fois dans le livre « L’esprit Toyota » écrit par Taïchi Ohno (Ohno, 1990). Le Lean production fait donc référence au modèle Lean appliqué à l’industrie automobile.

L’appellation « Lean management » est apparue pour la première fois dans le livre « The Toyota Way » (Liker, 2007). Cette dernière avait été tirée d’un document interne dévoilé par Toyota en 2001(Toyota, 2001) qui décrivait les deux principes fondamentaux du modèle Toyota : soit l’amélioration continue et le respect des personnes. Dans son livre, Likert décrivait les pratiques et principes derrière le Lean management de Toyota. L’application de ces deux principes fondamentaux devrait résulter en une réduction du « muda » (Ohno, 1990). Le terme « muda », réfère au terme gaspillage en français et correspond aux activités qui n’ont pas de valeur ajoutée pour le client (J P Womack et Jones, 1996). On parlera donc de Lean manufacturing lorsque les principes de Toyota (Liker, 2007) seront appliqués sans aucune référence extérieure liée à la production manufacturière ou autre (Ughetto, 2016). Le Lean management peut, quant à lui, s’appliquer à n’importe quelle industrie (Liker, 2007), car on utilise des principes philosophiques selon sa propre industrie. Au fil des années, le terme « Lean » a été galvaudé et associé à plusieurs concepts connexes (Stone, 2012). L’utilisation du terme Lean est souvent associée à un autre terme qui va spécifier le modèle d’application (Ughetto, 2016). On parlera par exemple de Lean manufacturing, Lean production, Lean management, Lean service. Toutes ces déclinaisons proviennent cependant de la même origine : le milieu industriel. Bien que le Lean management puisse avoir différentes déclinaisons, pour ce mémoire nous utiliserons le terme « Lean management » afin de parler du concept global ou de la philosophie entourant les principes d’optimisation des processus.

Le Lean management comme « concept général »

La gestion de la qualité a évoluée depuis ses début après la deuxième guerre mondiale. Plusieurs « pères fondateurs » ont contribué à l’élaboration des principes et outils liés à la gestion de la qualité japonaise. On retrouve par exemple Taiichi Ohno, le fondateur du modèle Toyota, Shigeo Shingo, un ingénieur chez Toyota qui mit au point divers outils, on retrouve également Kenichi Sekine, Hiroyuki Hirano et Seiichi Nakajima parmi les premiers contributeurs importants (Gupta, Sharmaet Sunder M, 2016). Le modèle « lean » cependant a vu son apparition avec The machine that change the world (James P Womack et al., 1990) et Lean Thinking – Banishing Waste and Create Wealth in your Corporation (J. Womack et Jones, 2003). Depuis plusieurs auteurs ont tenté de définir le lean, sans pour autant qu’il se forme un consensus global. Par exemple, Dahlgaard-Park (2006) et Suarez Barraza, Smithet Mi Dahlgaard-Park (2009) considèrent que le lean est une méthodologie, laquelle vise la réduction du gaspillage. Comm et Mathaisel (2005) voient également le Lean management comme une méthodologie. Pour Bliss (2009), il s’agit d’une approche de management. Pour Hegland et Tullbane (2011); Lazarus (2011) il s’agit d’un système de gestion. Pour Ben-Tovim et al. (2007), il s’agit d’une instrumentation technique. Finalement, pour De Souza et Pidd (2011), il s’agit d’une philosophie. Le manque de similiarités entre les conceptions des différents auteurs engendre une ambiguïté. Afin d’appréhender le Lean management, nous utiliserons la définition utilisée par Gupta et al. (2016), laquelle englobe l’ensemble des cinq éléments que nous venons d’énumérer. Nous considérerons donc que le Lean management est une approche multidimensionnelle englobant un large éventail de pratiques de gestion fondées sur une philosophie consistant à réduire le gaspillage par l’amélioration continue (Gupta et al., 2016, p. 2). Nous utiliserons donc dans ce mémoire, le terme « Lean management » afin de désigner la définition conceptuelle du Lean management telle que nous l’utilisons.

Bien que les auteurs ne s’entendent pas sur une définition du lean management, on reconnait généralement 5 principes directeurs soient :
(1) Comprendre ce que le client perçoit comme important. On parle ici de ce que celuici perçoit comme important. (Andersson, Eriksson, et Torstensson, 2006, p. 288)
(2) Identifier le flux de valeur de chaque produit. Après avoir identifié ce que le client considère comme « important », il devient nécessaire d’analyser les processus pour déterminer lesquels s’avèrent des plus-values. Si une action n’en n’ajoute pas, il faudrait l’enlever ou la modifier. (Andersson, Eriksson, et Torstensson, 2006, p. 288)
(3) Favoriser l’écoulement des flux, il s’agit d’organiser les processus afin que la chaîne de production soit constamment en mouvement. (Andersson, Eriksson, et Torstensson, 2006, p. 288)
(4) Tirer les flux, c’est la demande du client qui « tire » le produit à travers le système afin d’éviter de créer de l’inventaire ou d’immobiliser des ressources. (Andersson, Eriksson, et Torstensson, 2006, p. 288)
(5) Viser la perfection. L’élimination des éléments n’ayant pas de valeur ajoutée est un processus continuel intrinsèque en amélioration continue. (Andersson, Eriksson, et Torstensson, 2006, p. 288) .

Par ailleurs, lorsqu’on parle de Lean management, on peut également le confondre avec ses outils, mais également avec d’autres approches de la qualité. Il nous apparait donc important de mentionner que le Lean management fait partie d’une famille plus grande, celle de la gestion de la qualité. On retrouve par exemple le Six sigma et le modèle de la qualité totale (TQM). Ces deux autres modèles offrent des ressemblances au niveau de l’origine, de la méthodologie utilisée, des outils et des impacts (Andersson, Erikssonet Torstensson, 2006). Bien que chacune des approches ait sa propre origine et ses propres objectifs, elles visent néanmoins toutes à améliorer l’efficacité globale, réduire le gaspillage, optimiser l’utilisation des ressources et tout cela, en améliorant la satisfaction des clients (Andersson et al., 2006). On retrouve dans le tableau à la page suivante une comparaison de celles-ci selon Andersson et al. (2006) .

Afin d’exprimer les similarités en les différentes approches, Andersson et al.,(2006) reprennent l’analogie des « Six aveugles » de la fable de John Godfrey Saxe (Saxe, 1868). Dans celle-ci, on demande à six aveugles, qui ultimement échouent, de décrire un éléphant en ne touchant qu’une partie de celui-ci. L’un décrit l’éléphant comme un mur, un autre le décrit comme un serpent et ainsi de suite chacun ayant sa propre descriptioin en fonction de la partie de la bête touchée. Ils avaient par ailleurs tous la certitude de décrire précisément ce qu’ils touchaient.

Si nous reprenons l’analogie pour les approches d’optimisation précédemment présentées, le mur ou le serpent représentent des concepts différents afin d’améliorer la qualité. Cependant, chaque concept différent fait partie d’un ensemble plus grand (l’éléphant) qui est le domaine de la gestion de la qualité (Andersson et al., 2006).

Dans ce mémoire, nous ne considérerons donc pas le Lean management comme « un paradigme absolu », mais plutôt de la façon dont nous l’avons défini, soit comme une approche multi-dimensionnelle englobant un large éventail de pratiques de gestion fondées sur une philosophie consistant à réduire le gaspillage par l’amélioration continue (Gupta et al., 2016, p. 2).