INTRODUCTION (syllabus)
0.1. La théorie des organisations: objet ou point de vue?
0.2. La différence entre discours analytique et discours normatif
0.3. Description, compréhension, explication (déterminisme/interactionnisme)
0.4. Du manager au système d’action
0.5. Perspectives d’analyse du cours
CHAPITRE 1: COOPERATION AU TRAVAIL
1. Division et coordination du travail des opérateurs
1.1. Division du travail entre opérateurs (verticale et horizontale)
1.2. Coordination du travail entre opérateurs
1.3. Modes d’organisation du travail (de l’OST au modèle californien)
2. Départementalisation, différenciation et liaison entre unités
2.1. Formes de départementalisation
2.1.1. Départementalisation par input et par output
2.1.2. Span of control
2.2. Différenciation horizontale et verticale
2.2.1. Les interdépendances entre flux de travail
2.2.2. Les interdépendances d’échelle
2.3. Mécanismes de liaison entre unités
2.3.1. Mécanismes reposant sur des relations interpersonnelles
2.3.2. Mécanismes reposant sur la formalisation
2.3.3. Mécanismes reposant sur des représentations mentales
2.4. Formes structurelles (en clocher, plane ou revitalisée)
CHAPITRE 2: ACTEURS ET POUVOIR
0. L’autorité et la communication formelle (syllabus)
0.1. Pouvoir et autorité
0.2. Les flux de communication formelle
0.2.1. Systèmes de flux formels
0.2.2. Les différents types de communication formelle et les structures de réseaux
0.2.3. L’importance de la communication informelle
0.3. L’autorité: sources et conditions d’acceptation
1. Les typologies des acteurs
2. Les modalités de l’exercice du pouvoir (sources du pouvoir, pression et légitimation)
3. La localisation du pouvoir dans l’organisation
3.1. Comment analyser la localisation du pouvoir?
3.1.1. Identifier les acteurs formellement habilités à prendre les décisions
3.1.2. Déterminer les acteurs qui influencent les processus de décision
3.2. Les systèmes d’influence
3.2.1. Le système de contrôle personnel
3.2.2. Le système de contrôle bureaucratique
3.2.3. Le système de contrôle idéologique
3.2.2. Le système des compétences spécialisées
3.2.5. Jeux politiques et effectivité des mécanismes de coordination
3.3. Relations entre coalitions d’intérêts internes et externes
4. Conflits et réactions aux conflits (syllabus)
CHAPITRE 3: PRISE DE DECISION ET OBJECTIFS
0. Le schéma classique du processus décisionnel (syllabus)
0.1. Exposé du schéma
0.2. Limitations psychologiques de la rationalité (cognitives et émotionnelles)
0.3. Limitations sociologiques de la rationalité
1. Les buts considérés isolément
1.1. Buts de mission et buts de système
1.2. Le degré d’opérationnalité des buts
1.3. Buts officiels et buts opérants
1.4. Buts spécifiques aux acteurs
2. Les rapports entre buts
2.1. Systèmes de buts intégrés
2.2. Systèmes de buts conflictuels
CHAPITRE 4: FACTEURS CONTEXTUELS
0. Contingence versus constructivisme
1. Age et taille
2. Technologie
2.1. La thèse de Woodward
2.2. Critiques et compléments
3. Marché
3.1. Degré de stabilité du marché
3.2. Degré de complexité du marché
3.3. Degré d’hostilité du marché
3.4. Degré d’hétérogénéité du marché
4. Culture nationale (syllabus)
CHAPITRE 5: LES CONFIGURATIONS
0. La délimitation de l’enveloppe organisationnelle
1. La configuration entrepreneuriale
2. La configuration missionnaire
3. La configuration mécaniste
3.1. Les caractéristiques générales de la configuration mécaniste
3.2. Les variantes de la configuration mécaniste
4. La configuration adhocratique
5. La configuration professionnelle
6. Synthèse des différentes configurations
7. Les hybrides
7.1. Configuration pure et hybride
7.2. Hybrides par juxtaposition et par superposition
7.3. Questions théoriques liées aux hybrides
8. Le changement organisationnel (théorie du “cycle de vie”)
INTRODUCTION
La théorie des organisations: objet ou point de vue?
Un vieux débat, au sein des sciences humaines, oppose les partisans d’une définition des disciplines en termes d’objet et en termes de point de vue. Les premiers revendiquent, en quelque sorte, un “territoire” pour chaque discipline: la sociologie s’occuperait des groupes sociaux, la psychologie des individus, l’économie du marché, etc. Les seconds défendent au contraire le principe d’une spécificité du regard disciplinaire, indépendamment de l’objet envisagé. Ces derniers tendent à représenter aujourd’hui la position dominante.
Selon une telle conception, la sociologie étudie n’importe quelle réalité par référence à des mécanismes sociaux (appartenance à des groupes, rapports de pouvoir, croyancs collectives, etc.); la psychologie peut étudier la même réalité, mais cette fois par référence à des mécanismes mentaux (processus cognitifs, affectifs, émotionnels, motivations, etc.); si l’économie s’attaque à son tour à cette réalité, elle se réfère quant à elle à des mécanismes de marché (minimisation des coûts, maximisation des gains, etc.).
Décrire, comprendre, expliquer
L’analyse d’une organisation — comme de n’importe quel autre objet social— peut être subdivisée en trois étapes: description, compréhension, explication. Toute démarche scientifique débute par une tentative de description systématique de la réalité analysée, à l’aide d’outils statistiques, de monographies, de typologies, etc. Nous serons ainsi amenés à opérer certaines distinctions conceptuelles et à regrouper certains éléments à première vue disparates, afin d’aboutir à une appréhension plus fine du réel. Il faut bien reconnaître qu’une partie importante de la production actuelle des sciences humaines et des sciences de gestion se cantonne bien souvent à ce premier..
Du manager au système d’action
L’étude du rôle des managers: de Fayol à Mintzberg
A. Fayol et Urwick
Au début du XXe siècle, les activités administratives commencent à prendre une certaine ampleur, mais leur prise en compte effective dans les pratiques managériales reste faible, tant l’attention des responsables continue à être centrée sur l’organisation des activités industrielles.
Quelques patrons “éclairés” prennent cependant conscience de la nécessité d’organiser de façon plus rigoureuse le développement des activités administratives. C’est vers cette époque qu’est publié le célèbre traité de Fayol (Administration industrielle et générale , 1916), énonçant un ensemble de règles relatives à la gestion des organisations.
B. Taylor et Ford
A son tour, le taylorisme va petit à petit se développer dans le domaine administratif, même si ses origines sont d’abord à situer dans le secteur industriel. En réalité, Taylor était préoccupé par l’organisation du travail en atelier et par l’improductivité du travail ouvrier (importance des temps morts et tendance à la flânerie). Il pensait qu’une partie importante des problèmes ainsi rencontrés provenaient d’un manque de communications entre travailleurs et patrons. C’est sur cette base qu’il propose de rationaliser le travail ouvrier par l’étude systématique des temps et mouvements, qui permet de dégager une sorte de “modèle” de la meilleure manière de faire, établie “scientifiquement”. Cette méthode idéale doit pouvoir être clairement enseignée aux ouvriers et ceux-ci se verront alors proposer des standards —des normes de production— à atteindre.
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