Proposition d’indicateurs de robustesse

Les attentes du planificateur

Un constat sur les indicateurs du planning Face à plusieurs plannings journaliers, le planificateur se doit d’en sélectionner un pour exécuter les commandes du lendemain. Pour cela, il peut s’appuyer sur son expertise et sur des indicateurs globaux représentatifs des plannings en concurrence. Ces indicateurs peuvent représenter par exemple des dimensions économiques, environnementales ou santé sécurité au travail tels que présentés dans le chapitre 3. Les hypothèses formulées (niveau de trafic, disponibilité des clients pour effectuer la réception des livraisons…) lors de l’élaboration de ces plannings peuvent être remises en cause lors de l’exécution des tournées. Ces changements, tels qu’étudiés au chapitre 4, ont pour effet de modifier les durées de trajet, des activités de déchargement et par voie de conséquence de rendre la tournée non satisfaisante vis-à-vis des objectifs fixés (respect d’un créneau horaire de livraison par exemple) voire irréalisable. La figure 5.1 illustre ce constat. Le planning attendu à gauche de la figure représente la solution que le planificateur espère réaliser. Ce planning est exécuté dans un contexte risqué où les risques sont représentés sous la forme d’éclairs. Après l’exécution, l’observation permet d’avoir un planning réalisé. Les valeurs des indicateurs entre le planning attendu et le planning réalisé sont différentes, entre autres, à cause de l’impact des risques sur le planning. Pour limiter les impacts de ces perturbations et par effet induit les valeurs des indicateurs, le planificateur passe 11% de son temps à négocier avec le client lorsque la réalisation du planning ne se passe pas comme prévu 1 afin de limiter les effets induits. Il cherche ainsi à maintenir un niveau de satisfaction correct du client (négociation d’un délai supplémentaire pour le créneau de livraison par exemple, ou ajustement de la tournée). Cette négociation est effectuée au fil de l’eau selon les perturbations rencontrées, fréquemment dans un contexte d’urgence et de stress. Afin de réduire fortement ce temps et les désagréments occasionnés pour le planificateur (stress) et pour le client, nous proposons d’étudier et de définir de nouveaux indicateurs pour évaluer la robustesse a priori d’un planning dans un contexte risqué.

De nouveaux indicateurs pour caractériser les plannings journaliers dans un contexte risqué

 L’indicateur recherché a pour objectif principal de caractériser la capacité d’un planning à respecter les engagements pris par la société de transport vis-à-vis du client. Ces engagements peuvent porter par exemple sur le respect de la plage horaire de livraison telle que définie avec le client au moment de la prise de commande En outre, si les valeurs des indicateurs de robustesse ne sont pas satisfaisantes pour le planificateur, ils doivent permettre au planificateur de situer le problème. Enfin, ces indicateurs doivent offrir au planificateur des leviers d’amélioration pour augmenter la robustesse du planning. Pour définir nos indicateurs, nous nous référons à l’impact des risques sur la satisfaction client. Pour atteindre ces objectifs, nous proposons de formuler des indicateurs qui s’appuient sur les risques identifiés, à l’aide des mécanismes présentés dans le chapitre 4, leurs impacts sur la satisfaction du client et leurs caractéristiques. Ils doivent prendre en compte les risques pouvant affecter chaque planning et rendre explicite le niveau de robustesse d’un planning dans un contexte risqué. La figure 5.2 vient illustrer notre proposition d’ajouter un indicateur supplémentaire, prenant en compte les risques, pour permettre au planificateur d’avoir une perception de la robustesse du planning face aux potentiels aléas que la tournée pourrait rencontrer.

Proposition d’indicateurs de robustesse dans le TRM 

Dans le chapitre 2, nous avons présenté un état de l’art de la robustesse introduisant trois types de robustesse. La robustesse de type 1 correspond à une invariance de l’indicateur mesuré face aux perturbations, la robustesse de type 2 correspond à une évolution de l’indicateur mesuré dans une zone de robustesse acceptable et la robustesse de type 3 considère une invariance de la fonction principale tandis que les fonctions secondaires ne sont pas observées. Afin de caractériser la robustesse des plannings, nous avons choisi de nous intéresser à la robustesse de type 2. Pour rappel, un système est considéré de robustesse de type 2 s’il conserve une performance dans une zone acceptable définie pour le système face à des perturbations. Ce type de robustesse est le mieux adapté à notre domaine d’application car l’indicateur que nous avons décidé de mesurer est la satisfaction du client. Pour qu’un client soit satisfait, il faut que la commande soit livrée dans la plage horaire initialement prévue. La robustesse de type 1 serait de proposer un indicateur permettant de qualifier directement le planning. Cependant, nous proposons une phase de négociation avec le client qui va permettre d’obtenir un délai de retard autorisé. Ce dernier permet de définir une zone dans laquelle le client continue à être satisfait. Cette zone représente la zone de robustesse de la robustesse de type 2. Nos indicateurs de robustesse vont mesurer la capacité d’un planning à respecter l’heure de livraison de chaque commande dans un contexte risqué. Ils seront évalués en fonction du temps de retard négocié avec le client. Ce temps de retard négocié correspond à la zone acceptable de l’indicateur de robustesse type 2.

La robustesse au niveau d’un planning et d’une tournée

 Une solution sélectionnée par un planificateur correspond à un planning journalier. Comme présenté dans le modèle de données (chapitre 3), un planning est composé d’un ensemble de tournées. Une hypothèse du chapitre 4 est qu’un risque n’affecte qu’une seule activité. Comme les activités sont liées les unes aux autres, un risque peut affecter toute une tournée. Chaque tournée peut être considérée comme un processus indépendant. Un planning journalier cherche à satisfaire de manière globale l’ensemble des objectifs des clients. Notre proposition est d’estimer des indicateurs de robustesse au niveau d’une tournée, puis par agrégation, d’estimer les indicateurs de robustesse au niveau d’un planning. Nous posons donc comme hypothèse que la robustesse du planning est liée à la robustesse de ses tournées. 

Définir les limites d’un planning

 Pour évaluer la robustesse d’un planning, nous souhaitons mesurer l’écart entre le planning initialement prévu et les différents plannings possibles induits par les 81 scénarios de risques potentiels. Cette mesure va permettre lors du choix de la planification que les indicateurs du planning initialement prévu soient proches des indicateurs du planning réalisé comme l’illustre la figure 5.2. Dans ce travail, nous considérons que le client est satisfait si la livraison est effectuée en respectant la contrainte horaire de la commande. Pour rappel, la commande d’un site doit respecter une heure de livraison. Cette heure de livraison est représentée par une plage horaire ou par une heure fixe. Cette plage horaire ou heure fixe est la contrainte horaire de la commande. Notre choix est donc de montrer quel serait l’écart maximum entre l’heure de livraison attendue et l’heure de livraison induite par les risques générés sur le planning. Notre proposition est de traiter dans un premier temps les scénarios de risques d’une tournée puis ensuite de nous intéresser à l’évaluation de la robustesse au niveau planning journalier. Dans chaque scénario de projet, les heures de livraison de certaines commandes peuvent être modifiées, par rapport à celles prévues dans la tournée initialement planifiée. L’heure de livraison dans un scénario de projet sera nommée heure de livraison induite. Si l’heure de livraison induite respecte la contrainte horaire, alors nous considérons qu’il n’y a pas de retard pour le client. Dans le cas contraire, l’heure de livraison induite ne respecte pas la contrainte horaire, la livraison ne peut pas être honorée et la satisfaction du client baisse. Nous nous intéresserons à la durée de retard par rapport à la contrainte horaire de la livraison. Pour chaque scénario de projet 𝑆𝑐𝑃𝑠, les livraisons ne respectant pas la contrainte horaire sont évaluées selon le retard de livraison. Une tournée pouvant avoir plusieurs livraisons en retard, nous noterons le retard d’un scénario de projet d’une tournée 𝑑𝑒𝑙𝑎𝑦(𝑆𝑐𝑃𝑠) correspondant au plus grand retard sur le scénario. La figure 5.3 illustre les scénarios de projet pouvant se réaliser sur une tournée. A gauche de la figure se trouve la tournée initiale. Après application des risques, les scénarios de projet peuvent présenter des retards sur les livraisons. Le premier scénario montre un retard de 10 minutes, le retard est donc de 10 minutes. Pour le deuxième scénario illustré, deux livraisons sont en retard la première de 15 minutes et la deuxième de 5 minutes. Le retard du scénario de projet est donc de 15 minutes car la deuxième livraison a moins de 15 minutes de retard par rapport à la contrainte horaire.