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Théories sur Innovation Managériale et Design Management

Dans le but de cerner au mieux les variables constitutifs du thème, nous verrons dans cette sous section les approches théoriques qui nous ont renseignées sur les sujets à traiter, et qui nous ont aidé à nous orienter dans la conduite de nos idées. C’est d’ailleurs suite à la consultation de certains ouvrages et articles que nous avons pu construire et évoquer notre connaissance du sujet.
Tout d’abord, nous allons définir le terme innovation qui est la variable clé appliquée au centre du sujet. En effet, dans cette recherche, l’innovation sera perçue au niveau managérial et au niveau technique.
Généralement, qui dit innovation dit invention, nouveauté, création. L’interprétation peut être relativement simple comme celle de Burgelman et Van de Poel (1988) qui considèrent une innovation comme quelque chose de vraiment nouveau. À l’inverse de la définition de Rogers et Shoemaker selon laquelle « une innovation est une idée, une méthode ou un produit perçu comme nouveau par les individus ». (1)
Durieux (2001), lui propose de regrouper les différentes définitions en trois catégories selon l’origine de ce qui est perçu comme étant une innovation. La première catégorie considère que l’innovation radicale est impossible, toute innovation trouve son origine dans l’acquis antérieur qui fait l’objet de nouvelles interprétations permettant aussi l’extension du savoir. La deuxième catégorie s’oppose à la vision précédente, puisqu’elle définit l’innovation comme le fait d’introduire dans une chose établie un élément nouveau, encore inconnu. La troisième catégorie relativise l’idée de nouveauté en assimilant l’innovation à un changement dans l’état des connaissances et des activités humaines, ce qui est perçu comme nouveau par les acteurs impliqués. (2)

Théorie sur Innovation Managériale

Plusieurs définitions et théories ont été avancées en ce qui concerne l’innovation managériale pour mieux en élucider le sens. Effectivement, différents auteurs ont développés leur conception et interprétations sur le sujet.

Définitions

Pour une définition plus globale et plus nette de l’innovation managériale, nous dirons que «c’est l’introduction de pratiques de management nouvelles pour l’entreprise dans l’objectif d’augmenter sa performance ». (3)
Selon Van de Ven (1986), l’innovation managériale est « une idée nouvelle qui peut être soit une recombinaison d’idées anciennes, soit un schéma qui modifie l’ordre du présent, soit une formule ou une approche unique perçue comme nouvelle par les individus concernés. Elle contribue à augmenter le stock e connaissances dont disposent les managers, qui prend la forme d’améliorations ou d’ajouts apportes à l’ensemble des techniques, pratiques et méthodes de gestion, et exerce donc un impact direct sur le mode de management ». (1)
L’innovation managériale, telle que nous l’entendons, c’est l’innovation dans le management, la gestion des entreprises dans son sens le plus large. Cela comprend l’innovation en RH, dans l’encadrement des hommes, dans la gestion des systèmes, la communication, les relations sociales et l’organisation du travail. C’est le sens de « Management Innovation » en son sens nord américain. Sous ce terme, se retrouvent des perspectives qui se proposent de renouveler les modes de l’organisation du travail. (2)

L’innovation managériale d’une manière générale

Face à un environnement toujours plus mouvant et une concurrence toujours plus accrue, l’innovation apparaît comme un précieux levier de performance. Cette innovation peut se situer sur différents capitaux de l’entreprise: capital stratégique, capital développement, capital organisationnel, capital humain. Pour ce dernier on pourra alors parler d’innovation managériale.
L’innovation managériale est une démarche soutenue par les entreprises qui ont compris que leur pérennité reposait à présent sur leur aptitude à :
• se différencier de leurs concurrents en inventant de nouvelles offres qui « surprennent et enchantent » des clients de plus en plus exigeants et volatiles,
• se montrer agiles de manière à s’adapter aux mutations permanentes de leur environnement,
• attirer et conserver des salariés engagés, passionnés et désireux de contribuer au succès de leur entreprise. (3)
Figure 1 : Les impératifs de l’innovation managériale
Source : Donnée webographique, « Innovation managériale. Lorsque le bonheur des salariés fait la réussite des entreprises » (1)
Au fond, elle consiste donc à trouver de nouvelles réponses à des questions que l’on se pose depuis plusieurs années, telles que :
• Comment développer plus d’agilité et de liberté ?, considérant que le plus important étant les résultats, pourquoi ne pas laisser les collaborateurs libres de s’organiser comme ils l’entendent ?
• Comment renforcer le plaisir et le bien-être au travail ?, sachant que potentiellement tout le monde peu ressentir de l’envie et de la satisfaction dans la réalisation de ses missions.
• Comment promouvoir la collaboration et la cohésion ?, sachant que la performance d’une entreprise repose sur sa capacité à valoriser l’intelligence collective et favoriser la mutualisation de tous les talents disponibles, mais encore faut-il les identifier.
Comment instaurer des relations basées sur la confiance ? Cette condition est indispensable compte tenu des luttes de pouvoir mais aussi du climat de méfiance et des peurs qui règnent au sein des entreprises compte tenu du contexte économique actuel.
• Comment développer la créativité et l’innovation ? sachant que tout le monde, quel que soit son statut et sa fonction peut avoir des bonnes idées pour l’entreprise mais encore faut-il que cette dernière en encourage l’expression et valorise les créations de nouvelles valeurs.
• Comment améliorer l’engagement et la fidélisation ? sachant que l’entreprise a tout intérêt à attirer et retenir les talents qui l’aideront à relever les défis de demain.

Théories marquantes

Pour voir des approches plus réalistes de la pratique de l’innovation managériale au niveau de l’entreprise, des théories d’auteurs ainsi que divers articles ont été consultés. Ici, la maîtrise du design management sera surtout concentrée sur le capital humain de l’entreprise.
• Promouvoir la créativité : de l’idée d’offre à l’innovation produit (1)
Dire que la créativité individuelle est facteur d’innovation est presque un lieu commun. En outre, les conditions de la créativité liées à l’environnement sont clairement établies. Dans l’entreprise, le processus d’émergence de la créativité a déjà fait l’objet de très nombreuses modélisations. Certaines d’entre elles portent sur l’intégration d’idées dites créatives durant le processus de développement d’une offre innovante.
Plusieurs chercheurs et praticiens proposent des définitions différentes du concept de créativité. Nous retiendrons donc que « la créativité est la production de nouvelles idées utiles par un individu ou un groupe d’individus ». Pour Amabile (1988,1996), la créativité de chaque acteur participant à un projet de développement d’offre est requise durant les différentes phases du développement du projet : tout d’abord, lors de sa définition, lors de la recherche d’informations susceptibles d’être mobilisées dans ce même projet, lors du développement même de l’offre et, enfin, lors de son évaluation.
L’intégration de la créativité individuelle au sein de ce processus est favorisée par la structure organisationnelle qui inclut des dispositifs pour inciter l’individu à innover (primes, progression de carrière, etc.), pour lui donner accès aux ressources disponibles dans l’ensemble de l’organisation et le doter des compétences nécessaires pour gérer une innovation, par le biais de formations par exemple. On peut même envisager que plusieurs projets, développés à partir de la même idée, soient réalisés au sein de plusieurs divisions sans qu’il y ait de mutualisation de ressources entre ces mêmes projets.
Enfin, une fois le groupe de projet constitué, on peut penser que ce dernier sera transverse à l’organisation et donc composé de membres appartenant à des différentes divisions du groupe, qui ne partagent pas forcément ni une vision commune du marché, de la situation du groupe, ni les mêmes objectifs stratégiques et actions à mener.
• Tout commence par la confiance et la responsabilisation : chacun doit être autorisé à s’exprimer, à être force de proposition (1)
La variété des modes de fonctionnement émergents souligne l’absence de modèle préétablit d’innovation managériale. « L’entreprise libérée, c’est un état d’esprit et non un modèle. À chaque patron d’être l’auteur, de bâtir, avec ses collaborateurs, son propre mode de fonctionnement ».
Pour être cohérente, la démarche doit s’inscrire dans un dialogue pour la définition de nouvelles normes, pour éliminer ce qui ne marche pas et accepter les propositions. La démarche n’est pas évidente. « Se mettre à l’écoute, laisser les autres décider peut être un vrai défi pour les dirigeants qui ont un problème d’égo ».
Pour parvenir à dépasser ces difficultés, ce n’est pas une méthode miracle, mais une série de leviers à actionner. « Tout commence par la confiance et la responsabilisation : chacun doit être autorisé à s’exprimer, à être force de proposition. Vient ensuite la satisfaction: il faut pouvoir trouver ce que les gens aiment faire plutôt que ce qu’ils savent faire ». L’instauration de la collaboration, plutôt que la division du travail et la méritocratie individuelle, constitue un autre levier important. « Tout le monde est susceptible d’avoir une bonne idée ». Ces premiers éléments permettent de définir une nouvelle manière de s’organiser, de casser les silos et d’accéder ainsi à une forme d’agilité au sein de l’entreprise où la possibilité est laissée à chacun de modifier les procédés. « L’innovation vient une fois ces leviers actionnés».
• Performance par les compétences collectives et libération du potentiel d’innovation des salariés (2)
Les compétences des salariés, individuelles et collectives, comme instrument de l’innovation managériale, sont placées au cœur de la réussite économique. L’entreprise, qui a modélisé ses ambitions économiques et les moyens d’y parvenir, articule de façon systémique la réalisation des objectifs stratégiques, la satisfaction des clients, la création de valeur ajoutée et la performance de l’organisation, des managers et des équipes sous le prisme de la valorisation des compétences.
C’est pourquoi les politiques RH ont une place-clé dans les entreprises. La firme est particulièrement attentive au développement des compétences à tout niveau de l’organisation et s’attache à fidéliser ses collaborateurs par des évolutions de carrière significatives.
Toutes les idées vont dans le même sens : l’innovation managériale, une réponse à la complexité, est aujourd’hui indispensable. Mais comment s’y prendre pour réussir à innover ? Les innovations managériales, la plupart du temps incrémentales, sans rupture, fonctionnent relativement bien lorsqu’elles reposent sur un apprentissage collectif et associent dans une démarche d’interdisciplinarité et de co-création les acteurs internes et extérieurs, sans se contenter de plaquer des outils utilisés par d’autres. Installer une telle dynamique d’innovation collaborative repose donc sur le partage des savoirs tacites des différents acteurs associés.
La Fédération danoise des syndicats de salariés a mené un vaste travail de réflexion sur les moyens de développer d’avantage d’emplois qualifiés dans l’économie globalisée de la connaissance selon le triangle : éducation, recherche et innovation. Et ce, en mettant le focus sur l’innovation participative qui a la spécificité de favoriser le développement des compétences des salariés en sollicitant leur « matière grise », donc l’emploi qualifié dans une logique de responsabilité sociale et de compétitivité par l’innovation.
• Innovation managériale par et pour l’innovation technique (1)
A-t-on raison de lier innovation managériale et innovation technique ? L’innovation est le mouvement de diffusion d’une nouvelle pratique parmi une population donnée. Pour l’innovation technique, il s’agit d’inventer un produit qui connaîtra une réelle diffusion parce qu’il sera adopté par les consommateurs. Pour l’innovation managériale, le changement concerne principalement les managers et leurs collaborateurs.
Elle est donc dirigée vers le processus de production plutôt que vers le marché. Le fonctionnement des petites entités de type start-up, connues pour leur capacité à produire de l’innovation technique s’impose comme standard du management de l’innovation.
Au-delà de ce modèle bien connu, les entreprises innovantes technologiquement peuvent nous aider à penser l’innovation en termes de management et à renouveler les perspectives sur le management de l’innovation. Tirant parti d’un environnement de changements technologiques rapides, les entreprises sont prêtes et organisés pour réinventer en permanence. La gestion de l’innovation est en constante évolution. Chacun y participe : les groupes techniques dédiés, les employés, les équipes multidisciplinaires ou multifonctionnelles, etc. Le processus innovation est appliqué à trois niveaux : capturer et implanter les idées de tous au quotidien, l’optimisation structurée du travail et l’innovation transformationnelle. Ceci nécessite une bonne stratégie de développement des compétences.