Télécharger le fichier original (Mémoire de fin d’études)
LE MANAGEMENT DES COOPÉRATIONS ASYMÉTRIQUES
Les GHT sont par construction des coopérations asymétriques, dans la mesure où un établissement est désigné comme « support », se voyant ainsi conférer un certain nombre de prérogatives sur les établissements « périphériques ». Par ailleurs, des rapports de forces entre les différents membres d’un groupement peuvent émerger en raison notamment des ressources variables auxquels ils ont accès.
Or, pour Chabault et Hulin (2016), une des principales sources d’instabilités dans les coopérations inter-organisationnelles réside dans leur caractère potentiellement déséquilibré, à l’inverse des schémas « gagnant-gagnant » théoriquement recherchés.
Depuis plusieurs années, la littérature en gestion se penche de plus en plus sur le caractère asymétrique des coopérations inter-organisationnelles. En effet, les multiples évolutions récentes de l’environnement concurrentiel et institutionnel sont susceptibles de bouleverser la nature d’une relation inter-organisationnelle, la rendant plus complexe, à la fois faite de coopération et de concurrence. On a ainsi assisté dans les années 90 à l’émergence du concept de « coopétition » (Nalebuff & Brandenburger, 1996), mot-valise mêlant coopération et compétition (ou concurrence), traduisant le fait que les concurrents d’hier peuvent désormais choisir ou être contraints de coopérer au moins sur certaines activités, dans le but par exemple de mieux innover. Ces comportements coopétitifs sont révélateurs du caractère souvent ambigu des RIO, et de l’interdépendance entre stratégies de coopération et de concurrence. De manière générale, les CIO sont de natures de plus en plus complexes et dynamiques, rendant leur pilotage particulièrement délicat.
Définition et facteurs d’asymétrie d’une coopération
La question des RIO asymétriques a d’abord été étudiée dans le cas de relations de dépendance, par exemple entre un donneur d’ordre et un sous-traitant. Le donneur d’ordre a un ascendant stratégique sur le sous-traitant, mais ce dernier peut aussi exercer un certain pouvoir s’il dispose par exemple de ressources rares : la dépendance n’est donc pas nécessairement unilatérale. Ceci induit des rapports de force entre des acteurs, les relations de pouvoir dépendant principalement des besoins réciproques en ressources (théorie de la dépendance des ressources, d’après Pfeffer et Salancik (1978)). La littérature distingue plusieurs sources de pouvoir, de dépendance et de déséquilibres qui peuvent exister, au delà de cette question de l’accès aux ressources.
Selon Chrysostome, Beamish, Hebert et Rosson (2005), l’asymétrie ne s’explique pas uniquement par la taille et les ressources financières : en effet, l’accès à une ressource rare, la maitrise d’un savoir-faire particulier, une connaissance approfondie d’un environnement local sont des éléments qui confèrent à un acteur une source de pouvoir. De même, Assens et Cherbib (2010) soulignent l’origine variée des déséquilibres dans le pouvoir entre deux acteurs, dont ils distinguent par cinq facteurs : la taille des entreprises, la nature des ressources en jeu, l’importance stratégique de l’alliance, l’urgence du partenariat, ainsi que son degré d’incertitude.
Chrysostome et al. (2005) définissent ainsi l’alliance asymétrique comme « une coopération entre partenaires en position de pouvoir inégale ». Cette asymétrie peut parfois entraîner un déséquilibre dans la relation, en rendant complexe la réalisation d’une stratégie gagnant-gagnant », puisque l’un des acteurs peut tirer l’essentiel des bénéfices de la coopération, tandis que son ou ses partenaires peuvent éprouver un sentiment d’iniquité.
Les risques de la coopération asymétrique Ce déséquilibre potentiel peut alors avoir pour conséquence tensions, conflits, voire dans certains cas aboutir à l’échec de la relation coopérative. Loin de situations parfaitement gagnant-gagnant », les CIO se déroulent souvent dans un contexte tendu voire conflictuel. Leur pérennité est régulièrement menacée par la volonté des acteurs de défendre avant tout leurs intérêts individuels, comme cela a maintes fois été illustré par la théorie des jeux (en particulier le dilemme du prisonnier). La détermination d’un intérêt commun est alors complexe à atteindre de manière durable. Des rapports de force et sentiments de méfiance tendent ainsi à émerger, entraînant possiblement des comportements opportunistes.
Ainsi, on peut assister à des mécanismes de résistance de la part d’un acteur qui pourrait se sentir lésé, afin de rééquilibrer en sa faveur une situation qu’il estime déséquilibrée. La logique de résistance peut alors s’incarner par une volonté de réduction de la dépendance (à des ressources rares) vis-à-vis de l’acteur perçu comme dominant, ou à développer des contre-pouvoirs. Cela peut par exemple passer par la multiplication des partenaires ou l’intégration dans un cluster (Porter, 1998), afin de davantage maîtriser son environnement concurrentiel et de réduire sa dépendance envers un acteur donné. Les acteurs cherchent ainsi, en d’autres termes, à réduire l’incertitude et les risques auxquels ils sont exposés.
On peut donc s’interroger sur l’impact de cette asymétrie sur la stabilité et la performance d’une coopération. Dikmen et Cheriet (2016) montrent qu’il est particulièrement complexe de savoir si l’asymétrie est un facteur de performance ou au contraire un élément pouvant avoir un impact négatif sur la conduite d’une coopération. La littérature n’a pas montré de lien évident de cause à effet à ce sujet.
Comment gérer une coopération déséquilibrée ?
Malgré ces difficultés de management, la littérature montre que loin d’être une exception, le caractère asymétrique des CIO est en réalité la norme. Comment donc peut-on gérer l’ambiguïté entourant une relation asymétrique ? Quelles pratiques managériales, quels outils permettent de les mener ? Comment instaurer ou restaurer la confiance entre des partenaires qui se montrent sur leurs gardes ? Doz (1996) suggère que de nouveaux modes de pilotage doivent être adoptés pour permettre la capitalisation d’apprentissages : les réussites d’alliances stratégiques sont liées à leur capacité à générer des apprentissages permettant d’adapter et d’équilibrer les relations par le biais d’itérations successives (apprentissages – évaluation – ajustements). Les coopérations asymétriques seraient donc caractérisées par une alternance de situations d’équilibre et de déséquilibre, le défi managérial pour en assurer la pérennité étant de gérer ces phases de transition en capitalisant sur les apprentissages générés.
Conclusion de la section 1
Ce champ de littérature nous a été utile dans l’analyse de la construction des GHT, coopérations inter-organisationnelles asymétriques par nature. Ainsi, comme nous le montrerons dans les chapitres 5 et 6, nous l’avons mobilisé pour :
Déterminer plus précisément les sources de cette asymétrie ; Caractériser les défis que les potentiels déséquilibres entrainent sur la construction de la coopération et l’élaboration d’une stratégie médicale partagée ;
Et afin d’identifier des techniques et outils managériaux non pas pour établir un parfait équilibre entre les partenaires, ce qui est objectivement impossible, mais pour tenter d’assurer la pérennité et la fécondité des ces coopérations inter-hôpitaux, en réfléchissant à la création de stratégies « gagnant-gagnant ».
Ainsi, le pilotage des GHT s’annonce complexe en raison de l’ambiguïté liée au caractère asymétrique de la coopération. Toutefois, nous pensons que le problème est peut-être en réalité plus large, puisque l’incertitude porte plus globalement sur l’objet même du partenariat, qui n’est pas défini de manière précise aux prémices de l’action collective. Cet élément est également de nature à rendre précaire le management des GHT. C’est la raison pour laquelle nous faisons appel dans la section 2 au concept récent de « partenariat d’exploration » (Segrestin, 2003), qui s’intéresse justement aux relations coopératives portant sur de nouveaux objets, mal définis par les acteurs, et pour lesquelles les savoirs accessibles sont encore balbutiants.
Table des matières
REMERCIEMENTS
GLOSSAIRE
INTRODUCTION GÉNÉRALE
ORGANISATION DE LA THÈSE
RÉSUMÉ DÉTAILLÉ DE LA THÈSE
PARTIE 1 – CADRE THÉORIQUE, PROBLÉMATISATION ET MÉTHODOLOGIE
INTRODUCTION DE LA PARTIE 1
CHAPITRE 1 ENTRE ASYMÉTRIE ET INCERTITUDE: LES DÉFIS MANAGÉRIAUX
DE L’EXPLORATION COLLECTIVE
INTRODUCTION
SECTION 1 LE MANAGEMENT DES COOPÉRATIONS ASYMÉTRIQUES
SECTION 2 LA GESTION DES PARTENARIATS D’EXPLORATION : LE DOUBLE DÉFI
DE LA COHÉSION ET DE LA COORDINATION
CONCLUSION DU CHAPITRE 1 La question de la régulation des partenariats d’exploration
RÉSUMÉ DU CHAPITRE 1
CHAPITRE 2 LES RECOMPOSITIONS HOSPITALIÈRES À LA CROISÉE DES
CHEMINS ENTRE PLUSIEURS RÉGIMES DE GOUVERNEMENTALITÉ
INTRODUCTION
SECTION 1 PETITE HISTOIRE DU GOUVERNEMENT DU PAYSAGE HOSPITALIER
SECTION 2 DE L’INTÉRÊT DU CONCEPT DE GOUVERNEMENTALITÉ POUR
ÉCLAIRER UNE ACTION COMPOSITE DE L’ÉTAT
SECTION 3 LES INSTRUMENTS D’ACTION PUBLIQUE, STIMULATEURS
D’EXPLORATION ET D’APPRENTISSAGES
SECTION 4 QUESTIONS DE RECHERCHE
RÉSUMÉ DU CHAPITRE 2
CHAPITRE 3 MÉTHODOLOGIE
INTRODUCTION
SECTION 1 DESIGN DE RECHERCHE
SECTION 2 PRÉSENTATION DES TROIS TERRAINS D’ÉTUDE
SECTION 3 RECUEIL ET ANALYSE DES DONNÉES
RÉSUMÉ DU CHAPITRE 3
PARTIE 2 – RÉSULTATS ET DISCUSSION
INTRODUCTION DE LA PARTIE 2
CHAPITRE 4 LES FINALITÉS DE LA RÉFORME DES GHT: REGROUPER POUR
AMORCER UNE DYNAMIQUE D’EXPLORATION COLLECTIVE
INTRODUCTION
SECTION 1 UNE RÉFORME QUI SEMBLE CHERCHER SES OBJECTIFS
SECTION 2 UN CADRAGE HYBRIDE, ENTRE PRESCRIPTION ET MISE EN RETRAIT
DES TUTELLES
SECTION 3 LES VERTUS DE L’AMBIGUÏTÉ : REGROUPER POUR EXPLORER
CONCLUSION DU CHAPITRE 4 LES GHT, DES ESPACES D’EXPLORATION DE
NOUVELLES FORMES D’ORGANISATION TERRITORIALE DE L’OFFRE DE SOINS
RÉSUMÉ DU CHAPITRE 4
CHAPITRE 5 LA CONSTITUTION DES GHT: DES MODÈLES DIFFÉRENCIÉS FACE
AUX DÉFIS DE L’EXPLORATION COLLECTIVE
INTRODUCTION
SECTION 1 LA CONSTRUCTION DES PÉRIMÈTRES DES GHT : DES TRAJECTOIRES
DE COOPÉRATION SOUVENT SINUEUSES
SECTION 2 FACE AU DÉFI DE LA COHÉSION, DIFFÉRENTES STRATÉGIES
D’ORIENTATION DES TRAJECTOIRES D’EXPLORATION
SECTION 3 LA COEXISTENCE DE PLUSIEURS MODÈLES DE GHT
CONCLUSION DU CHAPITRE 5
RÉSUMÉ DU CHAPITRE 5
CHAPITRE 6 DE NOUVEAUX OBJETS DE COOPÉRATION ET DE GOUVERNEMENT POUR LES GHT
INTRODUCTION DU CHAPITRE 6
SECTION 1 LE PROJET MÉDICAL PARTAGÉ, VÉHICULE POUR EXPLORER SYNERGIES
SECTION 2 LA COORDINATION AUTOUR DE LA CONSTITUTION DES PARCOURS
SECTION 3 UNE TERRITORIALISATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES MÉDICALES
SECTION 4 DE NOUVEAUX SAVOIRS ET OUTILS EN APPUI DE CES OBJETS COOPÉRATION ET DE GOUVERNEMENT
RÉSUMÉ DU CHAPITRE 6
CHAPITRE 7 DISCUSSION : UN NOUVEAU RÉGIME DE GOUVERNEMENTALITÉ, STIMULATION DE L’EXPLORATION COLLECTIVE
INTRODUCTION
SECTION 1 UNE RÉFORME MARQUÉE PAR UNE TRIPLE RUPTURE …
SECTION 2 ET UNE TRIPLE INCOHÉRENCE
SECTION 3 PILOTER ET GOUVERNER L’EXPLORATION COLLECTIVE: ENTRE
PRÉCONISATIONS MANAGÉRIALES ET INGÉNIERIE DE L’ACTION PUBLIQUE
CONCLUSION ET RÉSUMÉ DU CHAPITRE 7
CONCLUSION GÉNÉRALE
RÉFÉRENCES
INDEX DES FIGURES
INDEX DES TABLEAUX
INDEX DES ENCADRÉS
ANNEXES
TABLE DES ANNEXES
