Le pouvoir

Définitions et sources de pouvoir

 Le pouvoir est une capacité à agir sur les hommes, les choses ou les idées.
 Pour Max WEBER (VOIR §2.2) le pouvoir sur les hommes résulte :
– d’une faculté à forcer l’obéissance (système de sanctions) ;
– de l’autorité (faculté de faire appliquer volontairement les ordres).
 L’autorité n’est pas stable sans la possibilité de forcer l’obéissance.
 Un pouvoir sans autorité n’est pas efficient (la contrainte provoque une exécution plus lente des tâches).
 Un équilibre système d’obéissance – autorité est nécessaire
 WEBER distingue trois modes d’autorité légitime :
– charismatique (l’ascendant du leader, ses qualités personnelles en font un chef a priori infaillible et respecté, mais au statut instable) ;
– traditionnelle (résultant d’une coutume, de l’hérédité, d’un pouvoir politique = leader autoritaire et protecteur dont les qualités peuvent être contestées) ;
– légale (rationnelle, impersonnelle, liée à une fonction, aux procédures = la plus efficace).
 CROZIER et FRIEDBERG (voir § 2.6), dans leur approche sociologique de l’organisation, distinguent quatre sources de pouvoir :
– la maîtrise d’une compétence ou d’une spécialité ;
– la maîtrise d’une zone d’incertitude (« marginal sécant ») ;
– la maîtrise de la communication et de l’information ;
– l’exploitation des règles (notamment pour limiter l’effort).
 Le marginal sécant est un acteur qui est partie prenante dans plusieurs domaines d’action en relation où il a des connaissances et des réseaux. Il en tire une force et peut l’exploiter pour accroître son pouvoir.

Les limites du pouvoir

 Chester BARNARD (voir §2.5) voit l’organisation comme un système de coopération alimenté par la satisfaction des individus.
 La personne n’exécute les instructions que si elles lui semblent légitimes.
 Robert K. MERTON (voir complément §2.2) reconnaît les avantages du système wébérien (réduction des aléas, efficacité), mais il y décèle trois attitudes possibles de non-participation qui limitent le pouvoir de la direction :
– le retrait (lier son sort le moins possible à l’organisation) ;
– le ritualisme (s’accrocher aux détail et procédures en profitant des avantages acquis) ;
– la rébellion (remise en cause du système).
 L’école des relations humaines admet un pouvoir partagé.
 Le subordonné influence le chef (influence = capacité à modifier le comportement d’une autre personne).
 L’autorité vient d’une capacité à influencer les comportements plus que l’on n’est influencé.
 Le pouvoir est une position relationnelle dynamique (entre individus ou entre groupes – cf. lobbying).
(Voir l’influence des spécialistes, conseillers et consultants compte tenu des tâches du manager évoquées ci-dessus)
 Richard CYERT et James MARCH (voir §2.5) considèrent l’organisation comme une coalition. Le comportement des organisations est, par ailleurs, largement déterminé par un apprentissage collectif, résultant de l’adaptation aux situations passées.
 Pour Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG (VOIR §2.6) « … l’organisation ne constitue jamais pour ses membres qu’un champ d’investissement stratégique parmi d’autres, il n’y a à l’engagement de ceux-ci aucune automaticité … Ils n’accepteront de mobiliser leurs ressources et d’affronter les risques inhérents à toute relation de pouvoir, qu’à condition de trouver dans l’organisation des enjeux suffisamment importants au regard de leurs atouts et de leurs objectifs, et suffisamment importants pour justifier une mobilisation de leur part …»
 Tout responsable voit sa liberté et sa créativité contraintes pour ne pas choquer les acteurs de sa propre organisation.
 Les managers acceptent des compromis entre l’intérêt de l’organisation et leurs carrières personnelles.
 En conclusion, on constate que l’adhésion aux propositions du manager n’est jamais acquise.
 Le cadre défaillant, dont la légitimité est contestée, peut se trouver confronté à de fortes résistances :
– « pyramide inversée » (la base dicte sa loi) ;
– « dos ronds » de collaborateurs sur lesquels les consignes glissent sans beaucoup d’effet.
 En toute hypothèse, il n’a généralement pas la certitude que ses ordres seront exécutés comme il le souhaite, ni la possibilité de prendre ses décisions en toute indépendance.
Remarque : l’écart entre travail prescrit et travail réel peut avoir des effets bénéfiques, quand le salarié s’adapte aux circonstances par des initiatives judicieuses. Cet effet positif est particulièrement recherché dans toute démarche visant à donner plus d’autonomie et de pouvoir aux employés.

La gouvernance d’entreprise

Caractéristiques
 La dissociation entre la propriété (capital) et l’exercice du pouvoir, la désintermédiation des marchés financiers, l’internationalisation des marchés, les nouveaux moyens d’information et l’apparition des investisseurs institutionnels introduisent de nouveaux impératifs pour l’organisation :
– attirer les managers compétents, les rémunérer, contrôler leur action ;
– donner une bonne image à l’entreprise ;
– éviter les conflits sociaux et les dérives financières ;
– séduire ou conserver les actionnaires.
 Un équilibre est à trouver entre des objectifs parfois contradictoires.
 Comment préserver l’intérêt général (jusqu’où ?).
 Eviter les dérives (comptes manipulés, rémunérations moralement inacceptables, rétention d’information, position privilégiée des actionnaires …).
 Assurer la légitimité des décisions.
=> Le contrôle des dirigeants est nécessaire.
(Voir Enron, société Générale, Vivendi, Natixis)
 La gouvernance d’entreprise (ou gouvernement d’entreprise) est un concept ébauché par FAYOL et développé en 1992 par le rapport Catbury. C’est un système de contrôle de la direction des organisations.
 Qui « … fait référence aux relations entre la direction de l’entreprise, son CA, ses actionnaires et d’autres parties prenantes … » (OCDE – 2004).
 Qui est un « Ensemble des processus, réglementations, lois et institutions influant la manière dont l’entreprise est dirigée, administrée et contrôlée » (Wikipédia).
 Qui peut prendre en compte des externalités (emploi, environnement, santé).
 Qui évalue globalement la direction de l’organisation selon divers critères : aspects économiques, sociaux, environnementaux, … RSE (voir §3.4).
(Voir loi NRE de 2001, code de gouvernement d’entreprise du MEDEF)
 La théorie de la gouvernance fixe aux directions un objectif de création de valeur à terme par l’engagement des parties prenantes (stakeholders, voir §3.2). Une bonne gouvernance nécessite précisément :
– la transparence de l’information (notamment aux actionnaires) ;
– une stratégie claire (objectifs) :
– une gestion des risques ;
– des moyens de contrôle ;
– une composition du CA permettant un contrôle réel du management.