DE GESTION DES COUTS, DES ACTIONS

INTRODUCTION

Pour qu’un processus d’implantation de la gestion de la qualité totale atteigne les objectifs recherchés, il faut, en tout premier lieu, connaître la situation de départ. Dans le cas qui nous préoccupe, il existe un malaise au sein de 1′ organisation autour du programme de gestion des coûts. Avant de se lancer dans un processus de renouvellement du programme ou même avant de sensibiliser la direction à autre chose, il est dans 1′ ordre des ‘ ‘ choses de se questionner sur les besoins de l’entreprise. Ensuite, le choix d’activités (adaptées) de sensibilisation se fera plus facilement. On l’acceptera d’autant mieux que le~ décideurs auront participé à l’élaboration 1 d’un processus suggéré. Pour ce faire, la première ,partie du présent chapitre portera sur la description du comité qui chapeaute le programme actuel. À certains moments, cette description touchera certains éléments concernant davantage toute l’entreprise. La seconde partie présentera les actions de sensibilisation à la gestion de la qualité totale qui ont été entreprises et avancera quelques pistes pour 1 l’établissement d’un processus d’implantation adapté à la division Home. Les points suivants seront traités dans l’ordre. 1 1 o la présentation du comité~ 2° l’environnement spécifique (du comité); 1 3° les expériences de sensibilisation vécues par certains membres; et, 4° le processus d’implantation de la gestion de la qualité totale adapté à la division Home 

L’ENVIRONNEMENT SPECIFIQUE (DU COMITE)

Lorsqu’on parle de la description du milieu organisationnel d’une entreprise, on parle généralement m’environnement global, et d’environnement ! spécifique. L’environnement glol:lal a déjà fait l’objet du chapitre I. Quant à l’environnement spécifique, il est caractérisé par les différentes structures organisationnelles, par les différents processus de gestion et de transformation ainsi que par le climat et la c~lture organisationnels. Cependant, cette echerche s’intéresse davantage au comité de gestion des coûts. Par hypothèse, elle considère que le cbmité rassemble en particulier les membres de la haute direction et que, par sa constitution et ses visées, constitue le véhicule idéal pour réussir une ensibilisation. De plus, il y germent les éléments nécessaires à un changement organisationnel à tous les niveaux. r Ceci explique que la description des structures et des processus des différents départements seront négligés au profit de ceux du comité de gestion des coûts. Quant à la description du climat et. de la culture organisationnels, elle touchera tantôt les membres de l’entreprise et tantôt les membres du comité. Pour comprendre l’importance du comité dans le processus de i sensibilisation, on trouvera, dans les pages qui suivent, ses structures, ses processus ainsi que son climat et sa culture organisationnels.

LES STRUCTURES

Parmi les éléments structurants, nous tenterons de décrire: ‘ 1 o l’organigramme, la composition et l’organisation des membres du comité (afin d’être en mesure de départager les responsabilités et d’identifier les 1 niveaux hiérarchiques en présence); 2° les définitions de tâches, les politiques et procédures ainsi que; 3° le calendrier des réunions et les sujets abordés (de 1988 à 1990). IV.2.1.1. L’ORGANIGRAM~E, LA COMPOSITION ET L’ORGANISATION DES MEMBRES ! L’organigramme du comité en tant qu’entité n’existe pas comme tel.Le comité72 se définit selon deux niveaux de fonctionnement: gestion des coûts qui compte le vice-président et directeur 1 134 1° le groupe général, les directeurs (8), les cadres intermédiaires (11), le chef analyste des opérations (qui en 1′ occurrence se trouve 1 être 1′ auteur de cette recherche) et le coordinateur de la gestion des c9ûts et 2° 1’ ensemble des coordinateurs qui font aussi partie de la démarche de gestion des coûts. Ces vingt-cinq (25) coordinateurs73 proviennent des différents ateliers au niveau des opérations. Le premier groupe s’occupe de fixer les objectifs et de gérer le programme alors que le deuxième groupe agit au niveau des secteurs à promouvoir la. gestion des coûts et à assister le personnel de supervision et leurs opérateurs dans les activités de gestion des co~ts. L’organigramme existant lors de la mise en œuvre du programme de gestion des coûts diffère de celui qjui existe actuellement dans l’entreprise. Avec le temps, la structure s est allegée. Cette dermere n ‘ est plus aussi formelle et ne compte plus que deux niveaux. Les sous-comités départementaux ont été dissous quelques mois après leur implantation car les 1 activités suscitées par des coordinateurs étaient trop spécifiques à certains sous-secteurs et qu’il était difficile de maintenir l’intérêt de tous les membres des sous-comités.  

LES DESCRIPTIONS DE TÂCHES, LES POLITIQUES ET LES PROCÉDURES

Les descriptions de tâches ne sont pas définies précisément. L’implication et le travail des coordinateurs dans les secteurs ne sont pas formellement encadrés. On privilégie plutôt l’initiative personnelle des participants. De même, aucune politique ni procédure n’est écrite. Le rôle attendu des coordinateurs lors du démarrage du programme en 1 était un de promoteur de la réduction des coûts, de facilitateur (au niveau de la logistique) et de secrétariat. Les çoordinateurs n’ont pas de pouvoir coercitif. Les membres agissent comme porte-parole et agents informateurs de leur. département (ou atelier) auprès du comité et vice versa. Le décompte78 des initi~tives des coordinateurs n’est pas fait. i Cependant plusieurs s’accordent à dire que les résultats ont été nombreux et appréciés. Le coordinateur du programme de gestion des coûts est celui à qui on soumet les demandes de fonds; qui organise les réunions des coordinateurs 1 et du groupe gestion des coûts ainsi que les visites à l’extérieur de l’entreprise. 1 De plus, il tient les minutes des réunions du groupe. Cependant, approuver les dates et l’ordre du jour des féunions du comité restreint demeure l prérogative du directeur général.