MISE EN ŒUVRE D~UNE DEMARCHE REFERENTIELLE DE CARTOGRAPHIE DES RISQUES DANS LE DOMAINE BANCAIRE

« Il n y a pas de profit sans risques» (COUCHOUD, 2004 : 57). Cependant, parler de maîtrise des risques opérationnels dans le domaine bancaire est aujourd’hui à la fois assez spécifique et complexe. {( La prise de conscience règlementaire » de ce risque et les mutations du système de surveillance bancaire qui s’en sont suivi, ont exacerbés la problématique de la mise en œuvre d’une plate forme de sa gestion. En effet, la quantification du risque opérationnel est sans doute le volet le plus difficile à cerner du ratio de Mc DONOUGH. Les facteurs aléatoires et incertains inhérents au risque le rendent, en effet, difficile à évaluer (DUFOUR, 2005: 38).
Les banques orientent donc, de plus en plus, leurs travaux vers la mise en œuvre d’une démarche formalisée de maîtrise du risque opérationnel, base du calcul de réserves destinées à la couverture d’éventuels désastres causés par ce risque. A cet effet, de nombreux textes ont été élaborés, notamment un texte du Comité de Bâle en juillet 2002 présentant la cartographie des risques comme faisant partie des bonnes pratiques pour le management et la surveillance des risques opérationnels.
Qu’entend t-on par cartographie des risques. Quels sont les déterminants de cette approche de gestion?
Il est certain que la mise en œuvre d’une démarche de cartographie des risques dans l’industrie bancaire est assez spécifique puisque l’on veut aboutir au calcul de fonds propres règlementaire  afin d’atteindre une gestion optimale des risques. L’on est alors tenté de se demander quelle démarche explorer?
Le concept de cartographie des risques.
Définition
La cartographie des risques est en pleine expansion dans l’industrie bancaire. Les multitudes de définition relatives à ce terme tournent autour du même objectif: une représentation visuelle des risques de l’organisation servant de support à leur maîtrise. Selon DE MARESCHAL (2003 : 15), la cartographie des risques est un mode de représentation et de hiérarchisation des risques d’une organisation s’appuyant sur une identification des risques. Ces risques se voient ensuite attribuer des caractéristiques (généralement probabilité et gravité) qui permettent de les situer sur une carte.
Cependant la définition de SONIGO & al (2001 :4) va plus loin. En effet, pour eux, cet outil permet également la mise en œuvre de contrôles et de plans d’action permettant de palier les conséquences des risques. CERNES (2004; 8), met en outre l’accent sur le caractère  « translucide» de la cartographie car elle laisse transparaître les tendances d’évolution des risques, les inquiétudes et les préoccupations qualitativement et quantitativement. Pour elle, cet outil met également en exergue la fragilité du fonctionnement et les zones sensibles de l’organisation.
D’après cette définition assez large, nous pouvons dire que la cartographie des risques est à la fois un outil de gestion des risques, d’allocation optimale de ressources et de communication.
III Outil de gestion des risques: la cartographie des risques oriente l’entreprise vers l’amélioration des contrôle internes existants et la mise en œuvre de nouveaux contrôles et de plans d’action susceptibles de lui permettre une maîtrise des risques inhérents à ses activités. Elle est de ce fait un appui à la gestion des activités et du fonctionnement de l’organisation. On peut aller plus loin en la qualifiant de première étape d’un ERM (Enterprise Risk Management) ou de première phase de processus de gestion des risques pour une entreprise ne disposant pas d’ERM formalisé (INGRAM, 2004 : 1).
III Outil d’allocation optimale de ressources; la mise en œuvre des plans d’action et des contrôles se fait au regard du ratio coût/rendement (SONIGO & al, 2004 : 4). La cartographie des risques permet donc d’éviter le gaspillage de ressources par une répartition optimale des ressources en fonction de la priorité des activités et de leur profil de risques (BELLUZ, 2002 : 6).
III Outil de communication: la cartographie des risques est à la fois un moyen de communication et d’information des responsables et de la Direction Générale (RENARD, 2004 : 148). En effet, les responsables y adaptent le management de leurs activités. Elle permet de plus à la Direction générale, avec l’aide des Risk Managers (RM), l’élaboration d’une politique de risques s’imposant à toute l’organisation.
La cartographie des risques ne peut donc pas se résumer en une taxinomie des risques. Elle s’y appuie en l’approfondissant par l’analyse des dimensions des risques bruts (impact et fréquence d’occurrence), la détermination de risques résiduels et de plan d’action permettant d’éliminer ces risques résiduels ou de les rapprocher d’un niveau cible. Son caractère évolutif (par actualisation) lui permet de s’adapter à tous les bouleversements environnementaux de l’organisation. Elle est donc utile aux opérationnels, à leurs responsables, aux RM, à l’Audit et à la Direction Générale.
Cet outil est en somme un encadrement décisionnel et un facteur de stabilité de l’organisation (BEL LUZ, 2002 : 2).
Il convient ici de préciser que si la configuration et la présentation de la cartographie sont dépendantes du type de risque, la démarche de cartographie en elle-même, n’en est pas fonction.
En effet, hormis la nomenclature des risques qu’elle permet d’établir, les phases de la cartographie ne devraient aucunement varier considérablement qu’on soit en situation de risques opérationnels, de crédit ou de marché. De ce fait, tout au long de ce chapitre nous traiterons du concept général de  « cartographie des risques» et nous ne le cloisonnerons pas dans une catégorie de risque donnée.
Les motivations de l’élaboration d’une cartographie des risques
L’objectif recherché en matière de cartographie des risques est la maîtrise des risques de l’organisation. Cependant des raisons plus spécifiques peuvent amener une banque à utiliser la cartographie des risques plutôt que tout autre outil de management des risques.
Le plan d’Audit
Pour Jacques RENARD (2004 : 403), lorsqu’une cartographie des risques est établit, elle constitue l’outil de mesure dont va s’emparer l’auditeur interne. La cartographie des risques permettant le  pilotage de la gestion du risque en identifiant les domaines d’actions prioritaires (DE MARESCHAL, 2003 : 21), sert de base à la programmation des missions d’audit. En effet, cet outil permet, par une confrontation entre l’opinion des opérationnels et de l’Audit, une  rationalisation de la démarche du département d’Audit (.POTDEVIN, 2003 : 6 ; D’ALBRAND,  2003: 6).
Un référentiel d’analyse des risques
La cartographie des risques est établit pour permettre autant aux responsables qu’aux opérationnels, d’avoir un référentiel en matière de risques. Pour D’ALBRAND (2003: 7), elle est  une base car elle permet d’attester de la démarche en matière de gestion des risques..

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Démarche de cartographie des risques (8,71 MO) (Cours PDF)