Evaluer la maturité BPM des organisations

CONCEPTION D’UN CADRE POUR EVALUER LA MATURITE BPM

Cette section met en évidence certains critères essentiels lors de l’évaluation de la maturité, permettant également de mettre en lumière les difficultés fréquemment rencontrées par les industriels lors de leur implémentation de la démarche BPM. 

Modèles de maturité BPM existants dans la littérature

Les modèles de maturité peuvent être classés selon trois catégories (De Bruin et al. 2005) : • Les modèles descriptifs, pour l’évaluation de la maturité actuelle d’une organisation • Les modèles comparatifs, pour confronter les niveaux de maturité de deux organisations • Les modèles prescriptifs, fournissant des suggestions d’actions d’amélioration Les modèles descriptifs et comparatifs sont très largement étudiés alors que peu de modèles prescriptifs pour la maturité BPM ont été développés (Pöppelbuß et Röglinger 2011). Au cours des 15 dernières années, de nombreux chercheurs ont mené des enquêtes pour identifier les facteurs de succès et d’échec de la mise en œuvre du BPM (Ahadi 2004; Buh, Kovačič, et Indihar Štemberger 2015; Chong 2007; Škrinjar et Trkman 2013), soulignant les nombreux domaines impliqués dans la méthode BPM comme le management, l’alignement stratégique, l’humain, la communication, l’IT, la culture ou la gouvernance. (van Steenbergen et al. 2013) expliquent que la plupart des modèles de maturité existants se concentrent malheureusement sur une seule dimension, même si la performance des processus d’une organisation repose non seulement sur les caractéristiques individuelles des processus, mais aussi sur les capacités de l’entreprise telles que la culture et le savoir-faire. Ce constat met en évidence l’existence de deux types de cadres de maturité, les cadres linéaires (où les échelons sont atteints les uns après les autres) comme le CMMI et les cadres non linéaires (où les échelons peuvent être atteints dans l’ordre souhaité). Puisqu’il nous servira de paysage de progression, et qu’il est physiquement possible de se déplacer entre deux points en empruntant des trajectoires différentes, nous avons choisi de nous concentrer sur les cadres non linéaires. Pour obtenir un benchmark homogène et utilisable, nous avons décidé de nous concentrer sur des cadres de maturité BPM (1) à plusieurs dimensions (donc non linéaires) et (2) qui ne sont pas dédiés uniquement à des secteurs métiers spécifiques (Chaîne logistique, développement logiciel…). Les cadres retenus sont présentés dans le Tableau II.1. 

Critères identifiés comme essentiels pour évaluer la maturité BPM

Chaque position du cadre de maturité résulte de l’intersection entre trois axes. Pour faciliter leur présentation, nous avons choisi de commencer par présenter les résultats de l’intersection entre deux axes et d’ensuite de détailler l’intersection entre ce plan et le troisième axe. Ainsi, la section II.2.2.1 définit le premier axe d’étude que nous choisissons pour évaluer la maturité BPM d’une entreprise. La section II.2.2.2 vise à définir un deuxième axe d’étude et définit les différentes notions résultant de son intersection avec le premier axe. La section II.2.2.3 détaille le troisième et dernier axe d’étude de notre cadre de maturité BPM. Enfin, la section II.2.2.4 présente le résultat de l’intersection entre le plan axe 1 et 2 et l’axe 3, soit l’intégralité des concepts résultant de l’intersection de chacun des axes du cadre d’évaluation. La Figure II.1 situe dans le futur cadre de maturité ce que chaque paragraphe de cette section définit.

Domaines (Culturel, Professionnel, Technologique)

La totalité de la démarche BPM ne peut être directement intégrée par tous les services d’une entreprise en une seule fois. Buh et al. (2015) soulignent la nécessité de considérer les différentes étapes de l’adoption du BPM indépendamment les unes des autres afin de constater l’implémentation progressive de la démarche. Pour les auteurs, il est nécessaire de différencier cinq étapes dans l’adoption du BPM pour intégrer la totalité de la démarche depuis les concepts initiaux du BPM jusqu’à l’intégration complète de la méthode. • Sensibilisation et compréhension du BPM : l’organisation reconnait la valeur du BPM et croit aux avantages du concept. • Désir d’adopter le BPM : l’organisation accepte l’idée d’intégrer le BPM dans son fonctionnement, la démarche est conduite par un « champion » et motivée par un sentiment d’urgence. • Les premiers projets orientés BPM mise en place, l’exécution et le suivi de projets BPM individuels pour renforcer les capacités et la crédibilité du BPM dans l’organisation • Programme BPM : Conversion des projets BPM en un programme BPM où une méthodologie BPM globale est conçue ainsi qu’un plan d’action pour son intégration. • Production de BPM : le programme BPM est suivi et géré. Toutes les activités sont menées de manière cohérente ; y compris l’éducation des employés afin d’encourager la réflexion sur les processus et leur appropriation. Les deux premières étapes concernent l’intégration culturelle de la méthode BPM, avant de les appliquer professionnellement lors des trois dernières étapes. (Grau et Moormann 2014) soulignent que toute initiative BPM est étroitement liée à la culture de l’entreprise et que cet aspect psychologique a été largement négligé. Les référentiels d’évaluation cités dans le Tableau II.1 évaluent également la maturité BPM selon son implémentation au sein de ses deux domaines distincts. (Alonso, Verdún, et Caro 2017) insistent sur la nécessité de combler l’écart qui existe entre les domaines professionnel et culturel. Avec le développement de la technologie, chaque concept d’entreprise a maintenant une contrepartie numérique, ce qui a conduit (Rahimi, Møller, et Hvam 2016) à définir un processus métier comme étant le lien entre les capacités informatiques et la stratégie commerciale d’une entreprise. Les technologies de l’information constituent un domaine critique, au même titre que la culture (Cutura 2013; Sherwin 2011) et le métier. (Kruger et Johnson 2010) soulignent la nécessité