Illustrations de la dégénérescence et des moyens de lutter contre ses effets

L’autogestion : une histoire, une définition, un état des lieux

Même si le propos de ce texte n’est pas de montrer l’autogestion à l’échelle d’une nation, il est important de rappeler l’expérience d’économie autogérée yougoslave des années 50. Le maréchal Josip Broz Tito s’opposant, comme d’autres pays Non-Alignés, à la main mise et à la dégénérescence bureaucratique de l’URSS, promulgua une loi fondamentale définissant que toutes les entreprises d’État seront gérées par « des collectifs d’ouvriers, dans le cadre du plan économique d’État ». Cette loi inspirée de la Commune de Paris et des conseils ouvriers de l’Allemagne après la Première Guerre mondiale se généralisa dès 1952 à la sphère sociale, en particulier aux hôpitaux, crèches, écoles, etc. Les travailleurs ont alors acquis un statut particulier de responsables directs de la gestion collective du revenu global brut de l’entreprise. Ils accédaient aussi aux privilèges de révocation du directeur et du contrôle des grandes orientations des entreprises, et ainsi à la « propriété sociale » de l’entreprise (Dérens et Samary, 2000). Cette organisation innovante amena le terme d’autogestion, samoupravljanje en serbo-croate (La Casinière et al., 2017).

Au-delà du terme défini au milieu du 20e, une expérience autogestionnaire en entreprise a eu lieu fin du 19e et a duré près d’un siècle (1880-1968) au sein du familistère de Gaudin, conditionné par un statut coopératif et sous l’égide d’un homme, Jean-Baptiste Gaudin. L’objectif du familistère étant de réduire la misère ouvrière de manière inconditionnelle, Gaudin voulut associer les travailleurs à l’administration et la gestion de l’entreprise en leur permettant d’en être les propriétaires. Il construit sa thèse sur le fait que l’homme est ce qu’il se fait lui-même, il est un être d’éducation tout au long de sa vie. « L’éducation et l’autonomie étant la clé de l’autogestion, elle-même la clé d’accès à l’émancipation » (Draperi, 2020). Plus tard, dans les années 68-78, de nombreuses expériences autogestionnaires ont eu lieu. Une des plus emblématiques en France fut l’usine LIP de Besançon. Cette manufacture a été investie par les travailleurs qui ont organisé la gestion complète de l’entreprise, de la fabrication à la vente des montres. « C’est possible : on fabrique, on vend, on se paie ! ». Depuis, nombreux théoriciens ont tenté de définir l’autogestion. Nous retiendrons ici la définition de Cornélius Castoriadis : « Toutes les décisions sont prises par la collectivité qui est, chaque fois, concernée par l’objet de ces décisions. C’est-à-dire un système où ceux qui accomplissent une activité décident collectivement ce qu’ils ont à faire et comment le faire » (Castoriadis, 1979)

Les coopératives comme outils au service du développement de l’autogestion « La coopérative est une association autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs au moyen d’une entreprise dont la propriété est collective et où le pouvoir est exercé démocratiquement ». Cette définition donnée par l’Alliance Coopérative Internationale lors de la dernière révision de 1995 à Manchester montre comment les coopératives portent dans leur ADN les notions fortes de l’autonomie, la propriété collective et le pouvoir démocratique. Cependant, cette définition ne concentre pas ces termes dans une visée autogestionnaire, et l’autogestion n’est pas une condition nécessaire à la bonne marche d’une coopérative. Bon nombre de coopératives ne se revendiquent d’ailleurs pas autogestionnaires. Néanmoins, les statuts coopératifs sont nombreux et les statuts SCOP et SCIC renforcent les valeurs démocratiques, de prises de décisions, d’autonomie des membres…, valeurs qui s’accordent volontiers à la vision autogestionnaire. Les sociétés coopératives d’intérêt collectif (SCIC) sont relativement récentes dans leur structuration (2001). Leur particularité réside dans le multisociétariat en incluant les parties prenantes de l’entreprise, élargissant alors le cercle aux « clients » et aux « fournisseurs » du service proposé.

En d’autres termes, les SCIC sont l’agrégation de la pensée de Jean Baptiste Gaudin qui a cédé aux salariés la propriété de l’outil de production et de la pensée de Charles Gide qui estimait que « l’entreprise ne devait pas être gérée par les salariés, mais doit être détenue par les usagers de ses services ou de ses produits, seuls garants de l’intérêt général » (Draperi, 2020). Ces coopératives particulières, mettant en avant leurs principes démocratiques et redistributifs, demandent une gestion particulière. En effet, la démocratie ne doit pas être qu’un mot creux, mais bien le fondement même de l’entreprise. Ainsi les parties prenantes devront nécessairement avoir leur place au sein des instances délibératives de la SCIC. Une sous-représentation ou une mauvaise représentation de certaines catégories d’associés viendrait mettre à mal ce principe démocratique (Groupe Picri PAP, 2016). La gestion démocratique dans les coopératives ne vient pas en plus de l’organisation, elle est l’organisation. La démocratie est une composante à part entière dès la création de la coopérative. Dans une SCIC, où les acteurs sont multiples et hétérogènes, il est nécessaire que chacun des collèges de la coopérative soit au fait de la compréhension et l’appropriation des enjeux, ait l’accès à l’information. Les individus ont besoin d’une « formation capacitante » pour construire la démocratie. On comprend que dans ces conditions la gestion démocratique ne peut se faire que par processus d’essais / erreurs et en conciliant règles démocratiques et dynamiques économiques.

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Des principes autogestionnaires renforcés pour contrer la dégénérescence par contraintes

Plus près de nous, Léonidas Maroudas et Yorgos Rizopoulos offrent une lecture plus contemporaine des deux auteurs cités plus haut et énoncent de nouvelles hypothèses. Ces deux économistes spécialistes en coopération et changement organisationnel livrent leur théorie suite à une lecture critique de la dégénérescence liée aux contraintes internes (bureaucratisation et apathie des membres) et aux contraintes externes (cohabitation dans un environnement hostile) de l’organisation. Les analyses ci-dessous s’attellent essentiellement à questionner l’organisation interne des coopératives, et ainsi répondre aux contraintes internes. Dans l’entreprise capitaliste (c’est-à-dire une entreprise qui n’est ni dans les champs de l’ESS ni dans les champs de l’économie d’État), la gouvernance est fonction du droit de propriété. Le lien de subordination du contrat de travail vient assurer son droit de contrôle quant à l’efficacité économique, et la peur du passager clandestin vient, elle, légitimer le durcissement de la supervision. Dans une coopérative autogérée, où la gouvernance est partagée, c’est la cohésion d’équipe qui prime. Mais mettre en avant l’organisation démocratique n’est pas suffisant pour assurer la cohérence et la motivation de l’équipe, il faut réussir à maintenir un « éveil démocratique permanent ». La mobilisation consciente des coopérateurs n’est ni acquise ni durable. Il est donc essentiel d’instaurer, au sein des travailleurs, un climat de loyauté et de confiance envers la coopérative grâce à l’acculturation et l’identification à la structure (Maroudas et Rizopoulos, 2014). On remarque alors ici la nécessité d’inscrire dans les missions et dans les règles organisationnelles l’acculturation et les valeurs véhiculées pour que les travailleurs rentrent dans un processus d’identification et de loyauté. Ces règles organisationnelles se doivent alors d’être ambitieuses. Elles ne doivent pas se cantonner à donner un peu plus d’autonomie aux salariés comme on peut le voir avec les nouvelles pratiques d’empowerment, présentes dans les nouvelles formes d’entreprises libérées (Carney, Getz et Demange, 2012). Elles ont pour mission de donner le pouvoir aux travailleurs.

Table des matières

Remerciements
Notes aux lecteurs
Résumé
Liste des abréviations
1 Introduction
Partie 1 : Revue de la littérature
2 La prise de décision collective et le cadre structurel qui le permet : l’autogestion
et les sociétés coopératives d’intérêt collectif
2.1 L’autogestion : une histoire, une définition, un état des lieux
2.2 Les coopératives comme outils au service du développement de l’autogestion
3 La dégénérescence dans les organisations autogestionnaires : des théories aux moyens de la combattre
3.1 La dégénérescence des organisations autogérées, des théories qui la montre Inexorable
3.2 La dégénérescence, pas si inéluctable que ça : des pistes pour contrer ses Processus
Partie 2 : La SCIC AlterConso comme terrain d’étude
4 AlterConso, une coopérative au service des paysans, des consommateurs et des Salariés
4.1 Présentation
4.2 Les prises de décision dans un cadre démocratique
4.3 Les missions du salarié
Partie 3 : Illustrations de la dégénérescence et des moyens de lutter contre ses Effets
5 La fabrique du travail
5.1 Au commencement : le désir de travailler tous, moins et autrement
5.2 Aligner désirs et réalités de terrain
5.3 La spécialisation tournante
5.4 La politique de revalorisation salariale
5.5 Les réunions d’organisation du travail
5.6 Le turn-over des salariés, ou comment transformer une menace en Opportunité
6 Éviter l’écueil des experts, invoquer le droit à l’inefficacité
7 Conclusion
Bibliographie
ANNEXES

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