Les projets de développement, contrairement aux grands projets de construction, sont essentiellement axés sur la communauté et visent à redistribuer les ressources nationales pour rapprocher les installations et les services des personnes afin de réduire la pauvreté, créer des emplois et éventuellement améliorer le niveau de vie des populations (Ndas et Ngacho, 2017).

Pas de développement sans projet (lka, 2005), Diallo et Thuillier (2005) soulignent que la plupart de l’aide internationale fournie aux pays en développement est gérée en mode projet.

Le concept de «projet» dans le contexte du développement international implique un objectif de développement, une taille, un lieu et une ligne de temps spécifique, sans parler d’outils et de techniques spécifiques. Lorsqu’il s’agit de définir des projets de développement international (PDI), on peut adopter différents types de réponses aux besoins identifiés, aux activités génératrices de revenus, aux investissements avec des rendements économiques spécifiés, ou à des séquences d’activités (lka et Lytvynox 2011). L’instrument de projet reste le véhicule privilégié de l’aide au développement internationale (Crawford et Bryce, 2003).

Ces dernières années en raison de sa contribution à l’aide dans les pays en développement, la gestion de projet dans le domaine du développement a connu une augmentation de taille (120 milliards de dollars par an en 2009 (Ika,2011).

Les projets de développement international prennent de plus en plus d’importance dans le domaine de l’aide internationale. En effet, ils se différencient des projets d’urgence qui apportent une aide hâtive aux populations touchées par des crises, guerres ou catastrophes naturelles (Golini et al., 2017). Les projets de développement s’inscrivent dans un contexte plus stable favorisant l’amélioration des conditions de vie des populations en termes de santé, d’éducation. Des statistiques récentes confirment une tendance croissante des montants alloués ou du capital humain engagé dans ce domaine (Golini et al., 2017). En dépit de sa grande taille, l’industrie de l’aide internationale et les projets de développement international en particulier ont transformé la mauvaise performance en règle plutôt qu’en exception (lka et al., 2012). À cet effet, un récent sondage de McKinsey Devex indique que 64% des projets financés par les donateurs n’atteignent pas l’impact escompté à cause des mauvaIses compétences en planification, en gestion de projets (Hekala, 2012). Comme le mentionnait Youker (1999), dans son étude sur le résultat d’évaluation des projets réalisés par la Banque Mondiale, l’appropriation locale du projet par les différentes parties prenantes est importante. En effet, il s’agit de « leur projet» et non « d’un projet de la Banque Mondiale ».

Problématique générale: Les enjeux des projets de développement
international

En partant de l’échec du plan d’ ajustement structurel de la Banque Mondiale et du FMI, on peut remarquer l’enjeu majeur que comportent les projets dans le contexte international. En développement international le succès des projets est important car il contribue au progrès socio-économique des pays récipiendaires mais aussi à l’efficacité de la contribution des pays donateurs et des agences de développement (Kang et Moe, 2008). Les nombreuses études menées dans ce domaine et les facteurs de défaillance misent en exergues par les différents auteurs nous poussent à étudier la contribution de la gestion de projet dans le développement international. Cet aspect permettra de mieux comprendre de quelle façon la gestion de projet peut contribuer au succès des projets de développement international. Comme le soulignent Lientz et Rea (2003), le succès des projets internationaux repose aussi sur une approche collaborative. Y ouker (1999), avance que les problèmes fréquents de la gestion de projet dans un contexte de développement international sont le manque d’une vision commune des objectifs finaux, le manque de ressources appropriées l’absence d’une évaluation adéquate des risques du projet. Beaucoup de travaux ont souligné les raisons des échecs pouvant empêcher l’atteinte des objectifs. On peut en identifier comme relevant de la capacité et de la mauvaise gestion des parties prenantes (Adams et al., 2017). Youker (1999) identifie les problèmes cidessous:
– Le manque de consensus sur les objectifs entre les parties prenantes et l’équipe de gestion de proj et ;
– Une détermination insuffisante des parties prenantes ;
– L’absence de planification opérationnelle détaillée lot par lot ;
– Un flou dans la chaine d’autorité, les coordonnateurs de projet n’étant pas assez autonomes des institutions et de la hiérarchie institutionnelle locale ;
– La rareté des ressources humaines et matérielles;
– Un faible niveau de feedback et l’absence de mécanismes de contrôle et de détection des problèmes;
– Une analyse des risques insuffisante et l’absence de mesure de contingence;
– Une bureaucratie administrative nationale tatillonne et des processus de gestion de projet codifiés par le bailleur de fonds qui ralentissent l’exécution des tâches;

Khang et Moe (2008) précisent que les projets de développement international n’ont pas encore des outils et approches nécessaires en gestion de projet. Une étude menée par Mckinsey et Devex montre que les projets de développement international manquent souvent d’efficacité et d’efficience (Golini et al.,2017).

Les projets de développement international impliquent des fournisseurs d’équipements et des services d’origine diverses. En raison du manque de ressources et de technologie, le niveau de qualité de l’équipement et des services achetés localement peut ne pas être conforme aux normes internationales. De plus, la convergence des écarts pendant la construction et l’installation de l’équipement peut faire en sorte que le produit final ne corresponde pas aux performances prévues. (Kwak et Dewan, 2001) .