La gestion de projets complexes

Ce chapitre a pour principal objectif de présenter les pratiques de gestion de projets complexes dans lesquelles l . Cette présentation nous permettra de mieux cerner comment les acteurs des équipes projet se coordonnent, coopèrent et collaborent au sein des structures projet aux aspects à la fois formels et informels pour réaliser et articuler leurs activités. on possède souvent des définitions croisées voire contradictoires dans la littérature (Darcy, 2008 ; Soubie, Buratto et Chabaud, 1996). Ces termes sont pourtant essentiels à la définition de nombreux concepts utilisés pour décrire et comprendre les pratiques des acteurs en situations de travail collectif. objectif de cette section est de rappeler les définitions de cette première famille de termes à travers une terminologie acceptée par les domaines de recherche dans lesquels nous évoluons. nare qui signifie « arranger, mettre en ordre» avec le préfixe co- qui signifie « ensemble » (CNRTL, 2009d). Deux dimensions distinctes apparaissent dans la littérature quant aux actions de la coordination : Selon Maranzana (2007) « anisation du travail collectif » alors que la seconde dimension fait davantage appel à des « compétences managériales tentant associer au mieux les compétences individuelles » des acteurs du collectif pour accomplir un objectif commun. La coordination regroupe donc processus et pratiques permettant à un collectif de travailler efficacement et harmonieusement. Dameron (2003) car, selon cet auteur, la coordination définit une « structure statique » et une « structure dynamique » permettant de maximiser le travail en groupe : la structure statique correspond à la dimension de la coordination liée à planification alors que la structure dynamique correspond à la dimension liée aux activités nécessaires.

 La coopération

Provient de la racine latine du verbe operare qui signifie « travailler » avec le préfixe co- qui signifie « ensemble » (CNRTL, 2009b). Par extension, la coopération est une « action collective par laquelle des sujets contribuent au même résultat » (De Terssac et Maggi, 1996). Elle connu car les acteurs de la coopération redeviennent autonomes en dehors périmètre bien précis (Huet, 2004).Cette réflexion est intéressante car elle montre que dans certains cas la coopération peut-être une étape en amont de la coordination dans sa dimension dynamique ion provient de la racine latine du verbe laborare qui signifie « travailler » avec le préfixe co- qui signifie « ensemble » (CNRTL, 2009a). A première vue, les termes coopérer et collaborer ont une étymologie similaire mais leur sens contemporain divergent fortement ; contrairement au verbe operare qui comporte une forte connotation opérationnelle, le verbe rocessus collaboratifs, la collaboration dispose souvent d’un « endroit commun pour stocker et transférer les informations » (Hadj-Hamou et Caillaud, 2004). Maranzana et Cette dernière réflexion nous rappelle que pour que la collaboration se , une balance équilibrée doit aussi être faite entre les relations sociales, le contrôle et les contrats (Blomqvista, Hurmelinnab et Seppanen, 2005 ; Williams, 2005). Ces notions entrelacées entre confiance et dispositifs contractuels établissement de processus de travail en commun caractérisent une des différences principales entre la collaboration et la coopération.

Un projet est une activité de gestion, non répétitive, qui mobilise sur une durée généralement assez longue (Giard, 1991, 1995). La gestion de et est introduite dans les années 1950 programmes militaires américains selon les trois critères de performance classiques que sont le coût, le délai et la qualité (Jot et Rapp, 2006). Puisque la gestion de projet accomplir les objectifs fixés par ; équipe dont il est responsable sans avoir forcément d pour ce faire. Ainsi, un large panel de méthodes multidisciplinaires démontre que la gestion de projet est devenue un domaine de recherche à part entière : onnancement, le suivi de projet, le coaching exemples. tte sous-section gestion de projet intégralement à travers ces différents outils gestionnaires formels, nous désirons présenter en particulier et est un concept à la base même de la flexibilité des entreprises pour diverses raisons que nous allons développer. structure projet reflète à la fois une « structure formelle » mais aussi une « structure informelle » (ibid.) volontairement induite par la « notion de projet » (Prax, 2003). La structure informelle permet aux articuler leurs activités grâce à des processus de coordination dynamique et de coopération. La direction de projet réalise un « agencement de compétences multiples » dans la structure en fonction de la « la problématique » (Cotnoir et Maggi, 2002). Ensuite, le chef de projet facilite le fonctionnement informel de la structure projet pour éviter une grande partie des défaillances et des conflits entre métiers qui pourraient se traduire par une « manifestation tardive de problèmes » (Aggeri et Segrestin, 2002). Enfin, la « structuration naturelle » privilégie (Zarifian, 1993).