Le projet se définie par (Milder C, 1996), comme une activité, visant à atteindre un but global, spécifique, singulier ou non répétitif, qui répond au besoin exprimé, soumis à l’incertitude, combinatoire et pluridisciplinaire, temporaire et soumise à des variables exogènes. Dans le guide de (PMI, 2013), le projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique; il précise aussi qu’il s’agit d’une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique.

Selon (Aurégan. P. et Joffre P, 2004), le projet se décline désormais à tous les niveaux de l’organisation. Certains auteurs évoquent même la « projectisation » de l’entreprise. Ainsi, il présente des caractéristiques particulières : son unicité, son horizon temporel et sa nouveauté. En effet, sa finalité est variable. Il est également limité dans le temps ; il a une date de début et de fin. Enfin, il s’inscrit en rupture par rapport à la gestion permanente de l’entreprise. Conséquence immédiate de ces spécificités, sa gestion présente nombre de difficultés. (Soparnot Richard, 2005). Le caractère unique explique ici le changement très important du projet et son innovation. Il est souhaitable que ces changements soient observés dans les procédures de PMP pour la performance des projets d’infrastructures. Pour Zannad (1998), « il correspond à un mode de management non hiérarchique dans lequel une équipe de projet, composée des représentants des différentes fonctions de l’entreprise et pilotée par un directeur de projet, croise et fait appel aux ressources des structures « métier » afin d’atteindre des objectifs de performance qualité- coûts délais ».(Soparnot Richard, 2005). Dans cette dynamique, les acteurs de PMP sont impliqués dans les différentes étapes de réalisation d’un projet.

Même si les projets ne se réalisent pas souvent selon les plans originaux, à un certain moment, tout projet doit atteindre sa fin. Mais combien de projets font vraiment l’objet d’une clôture officielle voir les participants peuvent célébrer ? Les livrables sont complétés, la propriété du projet est transférée au client. Mais tous les membres de l’équipe de projets regardent devant : quel sera le prochain projet ? Sera-t-il aussi stimulant ? Où y aurait-il du travail pour tous ? (GEORGE C S, 1972,). Au Bénin, il est fortement nécessaire que la plupart des projets d’infrastructures atteignent leur fin en vue de satisfaire la population bénéficiaire.

Un projet allie des outils et des hommes, et la prise en compte de ces derniers précède la mise en œuvre des premiers pour aboutir à un projet réussi, réaliste et applicable. (Tatiana B -C. Emmanuel C. Alain L. , 2011).

Aussi, dans sa démarche de normalisation, l’AFITEP-AFNOR a défini un projet comme “une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir” et ajoute qu’“un projet est défini et mis en œuvre pour répondre au besoin d’un client et implique un objectif et des besoins à entreprendre avec des ressources données ”. (Vincent Giard, 1996). Étant donné la convergence de toutes les définitions et vision vers une même idée de projet ci dessus, nous allons, dans le cadre de notre recherche redéfinir et orienter les projets vers la compréhension afin d’apporter une amélioration dans son processus d’exécution.

Dans son article sur la gestion des changements profonds en gestion de projets, l’auteur (Pierre-Paul Morin, 2008), définit la gestion des projets comme étant la création d’une série d’outils d’ordonnancement et d’un processus d’organisation des ressources. En effet, elle est apparue lorsque les entreprises dans les années 1950 ont vu s’accroître le besoin de systématiser leurs opérations.

Par ailleurs, il faut constater que, les quarante dernières années n’ont pas permis d’amélioration sensible de la performance des projets. Les études d’A. W. Marshall et W. H. Meckling (1959) au milieu des années’50 et celles de M. J. Peck et F. M. Sherer (1962) au début des années 1960 présentent des similitudes déconcertantes avec celles beaucoup plus récentes du Standish Group (1994) et de KPMG (1997). Elles constatent toutes les quatre que le taux d’échec est élevé au point de mettre en doute la pertinence de ces outils de gestion, à tout le moins dans le contexte où elles ont été réalisées.(Pierre-Paul Morin, 2008). C’est pourquoi la notion même de prévisibilité organisationnelle s’est progressivement transformée. La gestion de projets, à l’instar des autres sciences de l’organisation, a dû renouveler ses modèles. Historiquement, au fur et à mesure que le besoin d’une plus grande flexibilité faisait  surface, les techniques de gestion de projets ont évolué. Au cours des années ’70 et ’80, nous avons vu apparaître des concepts comme l’analyse des risques (Vincent. G. , 1991.), et la maîtrise des facteurs de performance. Au début des années ’90, le modèle est devenu passablement plus «soft » ouvrant la voie à l’apparition de perspectives plus modernes ayant leurs vis-à-vis dans le monde manufacturier dans le développement d’outils comme la «fuzzy logic », par exemple.

Depuis que la discipline existe, celle-ci, dans la conception populaire, est restée associée. Par contre, pour l’auteur (Gilles Garel, 2003)la gestion des projets est à la mode depuis la fin des années 1980 ; on assiste au développement de la gestion des projets dans le secteur des services, des industries de production ou des entreprises publiques. Toutefois, les auteurs (Boltanski L. et Chiapello. E., 1999) vont jusqu’à considérer que la « cité par projet » est constructive de la nouvelle idéologie du capitalisme moderne. C’est ainsi qu’en 1998, Ben Mahmoud Jouini définit la gestion de projet comme le produit de l’interaction entre la stratégie de l’entreprise, le management de ses connaissances et le management de ses projets. Pour l’auteur de (qualiteonline.com), la gestion de projet est l’ensemble des outils de gestion nécessaires pour conduire le projet en termes de performances techniques, de qualité, de contrôle des coûts et de maîtrise des délais. (Boltanski L. et Chiapello. E. , 1999) .

« Les études d’A. W. Marshall et W. H. Meckling (1959) au milieu des années 1950 et celles de M. J. Peck et F. M. Sherer (1962) au début des années 1960 présentent des similitudes déconcertantes avec celles beaucoup plus récentes du Standish Group (1994) et de KPMG (1997). Elles constatent toutes les quatre que le taux d’échec est élevé au point de mettre en doute la pertinence de ces outils de gestion, à tout le moins dans le contexte où elles ont été réalisées. C’est pourquoi la notion même de prévisibilité organisationnelle s’est progressivement transformée. La gestion de projets, à l’instar des autres sciences de l’organisation, a dû renouveler ses modèles. C’est alors dans cette dynamique que nous voulons à travers cette étude, contribuer au renouvèlement des modèles de gestions de projets au bénin en adéquation à son système de passation de marchés publics pour la mise en œuvre des projets.