La PME

La définition de la PME dépend en réalité de plusieurs critères qui sont hétérogènes et variab les. Les critères les plus souvent utilisés sont ceux qui étaient les plus mcilement mesurables comme: le nombre d’employés, le chiffres d’afIàire, la valeur des actifS, le profit (Julien 2005). La définition de la PME varie beaucoup d’un pays à l’autre et même à l’intérieur d’un même pays. Une étude réalisée au Québec a pennis de recenser plus de 50 définitions différentes de la PME (Filion, 1990). Nous pouvons considérer la P.M.E dans son aspect qualitatif comme étant une entreprise à but lucra~ gérée de fàçon autonome, possédant une petite part de marché dans son secteur d’activité. Quant à son aspect quantitatif cela dépend de la classification et des critères adoptés par chaque pays. Au Canada, une PME ne doit généralement pas employer plus de 250 personnes, ne pas avoir un actif supérieur à 25 millions de dollars et ne doit pas être détenue à plus de 25 % de son capital par une entreprise de plus grande importance. Selon « la Confédération générale des petites et moyennes entreprises» : les PME se répartissent de la fàçon suivante : les petites entreprises sont celles qui regroupent de 5 à 50 salariés; les moyennes entreprises se définissent de fàçon variable suivant le pays et le secteur d’activité, avec W1 maximwn généralement fixé à 250 salariés.(Source: Canada, Québec, Office de la langue française , 2001)

Le management des PE et des ME

Selon \es recherches qw ont été réalisées par Louis Jacques Filion, Chaire d’entreprenariat Rogers-J.-A. Bombardier, HEC Montréa~« Gestion de la PME », nous pouvons détenniner ce qui suit : Dans le but d’atteindre ses objectifS et d’exploiter son entreprise, un propriétairedirigeant de PE doit avoir des relations avec des professionnels externes : des avocats, des comptables et avec certaines agences gouvernementales, soit pour obtenir du financement ou de l’aide pour des activités comme celles liées à l’exportation. Un grand nombre des PE sont bien intégrées dans \es tissus sociaux de leur environnement. La figure suivante présente l’organigramme type d’une petite entreprise ; on remarque que le proprietaire -dirigeant possède une relation directe avec les clients, les fournisseurs, les employés et les différents partenaires financiers. L’organigramme d’ une PE montre lille personne orchestre qui doit continuellement cOlnmlilllquer avec un grand nombre de parties prenantes. Les ME, par ailleurs, sont des entreprises qui possèdent un cycle de vie caractérisé par une certaine croissance. Elles constituent une petite proportion des PME, car la majorité des entreprises demeurent petites. Les ME sont dirigées par un propriétaire-dirigeant axé sur la croissance. Elles exigent un niveau plus complexe de manageroent. Les ME emploient entre 50 et 250 employés. Elles sont constalnment données comme modèle à suivre pour dynamiser le développement des organisations, en particulier celui des grandes entreprises. La figure suivante illustre l’organigramme d’une moyenne entreprise.

Les quatre types de PME

Les PME lo cales : Les PME locales sont des entreprises qui n’exportent pas et qui n’innovent pas, peu ÏlTIporte leur degré de dépendance commerciale. De manière générale, les PME locales utilisent des pratiques de gestion et d’affàires peu sophistiquées Ce sont les moms dynamiques, étant plutôt réactives que proactives. Le dirigeant de la PME locale détient moins souvent un diplôme collégial ou universitaire, manifeste peu d ‘intérêt pour les activités de R-D et d ‘exportation.

Les PME exportatrices: Les PME exportatrices sont des entreprises qui exportent 20% et plus de leur production à l’extérieur du Canada mais qui n’innovent pas, tous degrés de dépendance commerciale confondus. Ces PME se qualifieraient plutôt de réactives et de peu sophistiquées. D’une part, leur dirigeant est assez ingénieux pour trouver des débouchés à l’étranger pour ses produits, ou du moins, s’il s’agit de commandes non sollicitées, il est assez débrouillard pour maîtriser la complexité des transactions internationales. En somme, le dirigeant de la PME exportatrice est orienté vers l’exportation et manifeste peu d’intérêt pour l’innovation.

Les PME innovantes : Les PME innovantes dont le budget de R-D correspond à au moins 0.8% du montant de leurs ventes, sans pour autant pouvoir se qualifier de PME globales, soit parce qu’elles n’exportent pas ou peu ou soit parce qu’elles sont dépendantes commercialement de quelques clients. Le dirigeant de la PME innovante présente plus de similitudes avec celui de la PME globale, sauf que ses intérêts se portent davantage vers la R-D au détriment de l’exportation. Il est ouvert à l’information riche et est plus souvent détenteur d’un diplôme collégial ou universitaire. Les PME innovantes nagent plus dans un environnement à la fois turbulent et incertain. Le taux élevé d’introduction de nouveaux produits sur le marché contnbue à l’instabilité de leur environnement ainsi qu’à l’atteinte plus difficile d’un équilibre financier.

Les PME g lobales: Les PME globales dont le budget de R-D correspond à au moins .8% du montant des ventes, dont les ventes à l’exportation représentent au moins 20% des ventes totales et qw ne sont pas dépendantes commercialement de quelques clients majeurs. La PME globale est sans contredit celle qLÙ remporte la pahne sur tous les tableaux. Son dirigeant est ambitieux, à l’avant-garde des tendances et il est ouvert aux nouveautés, tant en termes de technologie que de marchés. Son style de gestion est moderne et de surcroît, son entreprise affiche une performance financière remarquable: elle se caractérise par un leadership ouvert, tout en étant décentralisée et réseautée à l’externe. Le dirigeant de la PME globale manifeste un intérêt plus net pour les activités d’exportation au-delà des activités de R-D, Il est proactif dans ses choix stratégiques, autant en tenue d’introduction de nouvelle technologie que de nouveaux prodtùts et est ouvert à la recherche et au partage d’information. Ses activités de veille sont plus sophistiquées (réseaux à signaux: fuib\es) et il s’entoure plus souvent d’un conseil d’administration. Les PME globales sont plus importantes autant en tenue d’effectif que de vo lume d’activités, et ont une clientèle plus diversifiée que les autres.

Considération ns éthiques

Toute recherche, qualitative comme quantitative, doit respecter certaines considérations éthiques dans sa réalisation, plus particulièreroent en ce qui a trait aux personnes qui y participent. Selon Fortin et al (1996), toute recherche effectuée auprès d’êtres humains soulève des questions morales et éthiques. Le choix même du type de recherche détennine directement la nature des problèmes qui peuvent se poser. Dans la description des phénomènes naturels, ceux-ci pouvant être la cause d’effet fàvorables ou défàvorables, la responsabilité du chercheur en ce qui concerne le bien être des sujets est plutôt réduite. Cependant, pour les autres aspects de la recherche, incluant la manière de susciter la participation des sujets, les problèmes éthiques sont tout aussi présents que dans les études expérimentales. Si les concepts à l’étude, la méthode de collecte de données et la di1fusion des résultats peuvent contnbuer à l’avanceroent des connaISsances scientifiques, ils peuvent aussi léser Les droits fondamentaux des personnes. L’ éthique pose des problèmes particuliers aux chercheurs en raISon des exigences morales qui, dans certaines situations, peuvent entrer en conflit avec la rigueur de la recherche.

Dans la poursuite de l’acquisition des connaissances, il existe une limite qui ne doit pas être franchie: le respect de la personne et la protection de son droit de vivre lIbrement et dignement en tant qu’être humain. Dans cette optique, Fortin et al (1996), soutiennent que si une étude, par ses rnéthodes d’ expérnnentation ou de collecte de données, les concepts étudiés ou la publication des résultats, ne respecte pas ce droit ou est susceptible d’y porter atteinte, elle est moralement inacceptable, autant pour les sujets que pour les chercheurs eux-mêmes. Dans cette optique, une relation de confiance avec les répondants a été développée pendant le dérouleroent de ce mémoire de recherche. AirIS~ aucune donnée nonnative n’ a été dévoilée. De plus, les participants ont reçu l’assurance confidentielle que leur anon}’lnat serait préservé et que les réponses qu’ ils fourniraient demeuraient confidentielles. De surcroit, l’importance de la collaboration des répondants à la recherche et Les avantages qu’ils pouvaient en tirer ont été soulignés. Finaleroent, les questions posées l’ ont été de fàçon à mire preuve de neutralité afin d ‘ éviter de biaiser les résultats obtenus.

La gestion de projet et les ressources humaines Cette section traite de la question 8 qui s’énonce comme suit : La GP accorde une grande importance aux ressources humaines disponibles au sein de l’organisation, selon vous est ce que cela représente un Facteur facilitateur ou un Frein pour adopter un processus de GP au sein de votre entreprise? Répondant A : « Le directeur a mentionné que les ressources humaines dans l’entTeprise ont besoin d’un mode de gestion qui participe à leur fonnation. Il a ajouté que ses ressources humaines ont besoin d’un outil de gestion qui les valorisent et les encadrent tout au long le cycle de vie de projet afin d’atteindre les objectifS prévus. Enfin, il a affinné que le seul ‘outil’ de gestion capable d’assurer tout ce qui a été dit ne peut-être que la gestion de projet. Nous constatons que l’importance accordée par la gestion de projet aux ressources humaines (formation, valorisation et encadrement) au sein de cette entreprise fàcilite son adoption. Ce constat confirme les affinnations de Mazars. (2000).

Répondant B : Le directeur de cette finoe a expliqué que le recrutement des ressources humaines se base sur un certain nombre de critères, de nonnes et de standards à respecter. Ceci implique que les ressources hUlnaines recrutées sont bien fonnées et expéritnentées. Il a ajouté que ses ressources humaines n’ont pas besoin de la gestion de projet pour se développer. Cette dernière ne présente pour eux qu’un outil d’aide pour réaliser le projet dans les délais et avec les moindres coûts. Nous pouvons déduire que pour cette organisation, l’importance accordée par la gestion de projet aux ressources humaines ne fàcilite pas son adoption. Ce constat contredit alors les affirmations de Mazars. (2000). Répondant C: Le directeur a mentionné que les ressources humaines au sem de l’entreprise ont toujours besoin de formation, de suivi et de contrôle car la technologie se développe et s’améliore chaque jour, que des nouveaux outils de gestion apparaissent, outils qui sont sophistiqués mais pertinents pour l’atteinte des objectifS de l’entreprise. Il a affirmé qu’il fàut accorder une grande importance aux ressources humaines et que le mode de gestion choisi doit penoettTe de satisfàire cela. Le directeur a ajouté que ce mode de gestion était sans aucun doute la gestion de projet.