La structure divisionnalisée

Mintzberg (1982) présente la structure divisionnalisée comme étant le regroupement d’un ensemble d’unités (les divisions) sous une administration centrale (le siège social). L’autonomie laissée aux unités est importante; celles-ci possèdent l’infrastructure et les moyens en vue d’accomplir les fonctions découlant de leur mission respective (le marché), mais elles relèvent du siège social. L’ensemble (le siège et les unités) constitue une organisation en soi qui poursuit une mission globale. La division est donc très près de l’organisation autonome; l’interdépendance entre les divisions est faible, étant donné la dispersion des fonctions opérationnelles. Cependant, le siège social étant, pour ce type d’organisation, une source de contrôle externe, les divisions sont plus formalisées et plus centralisées que si elles étaient complètement autonomes. La structure divisionnalisée implique une décentralisation importante mais limitée. Cette décentralisation est liée à la nature même de l’organisation, en ce sens que la structure divisionnalisée crée un certain nombre de petites unités là où il ne pourrait, théoriquement, y en avoir qu’une seule, plus importante. Lorsqu’une organisation possède une structure divisionnalisée, la centralisation globale est plus réduite que s’il y avait absence de divisionnalisassion: « La décentralisation requise dans la structure divisionnalisée est très limitée, elle ne va pas nécessairement plus loin que la délégation accordée par les quelques cadres du siège social aux quelques directeurs des divisions. En d’autres termes, la structure divisionnalisée requiert une décentralisation globale et verticalement limitée26. » Cette décentralisation globale n’implique pas nécessairement qu’à l’intérieur de chacune des divisions l’on retrouve une approche décentralisée. Cette configuration structurelle ne préjuge pas du type d’organisation dont elle est le résultat. On pourrait donc retrouver, par exemple, une structure divisionnalisée regroupant un certain nombre de divisions de type bureaucratie mécaniste fortement centralisée. Au sens de Mintzberg, la structure divisionnalisée est plus efficace lorsque les divisions ont une structure de bureaucratie mécaniste. De plus, elle tend à faire évoluer les divisions vers ce type de structure quel que soit leur penchant naturel. Dans ce genre de structure, la dynamique entre le siège social et les divisions est fondamentale: « ll existe une division nette du travail entre le siège et les divisions. La communication entre ces deux niveaux est pour une large part de nature formelle, limitée à la transmission des normes de performance du siège social aux divisions et des résultats (performances) dans le sens inverse27. » social: Cet auteur identifie par ailleurs six responsabilités normalement dévolus au siège 1. le siège social gère le portefeuille stratégique: « La première de ces fonctions du siège est de déterminer la stratégie d’ensemble de l’organisation: alors que chaque division s’occupe de la stratégie de produits donnés, le siège choisit les produits qui seront intégrés à l’activité28. » 2. le siège social gère l’allocation des ressources fmancières d’ensemble; 3. le système de contrôle des performances est conçu par le siège social; 4. le siège social remplace et nomme les directeurs des divisions; 5. le siège social exerce sur les divisions un contrôle de nature professionnelle, c’est-à-dire que l’organisation a tendance à utiliser des « responsables de groupes » qui sont, en fait, des « prolongements du président ». Chacun de ces derniers circule dans un certain nombre de divisions afln de s’enquérir du fonctionnement; 6. le siège social fournit aux divisions certains services communs. Si l’on tient compte du rôle habituellement joué par le siège social, ce genre de structure est intéressant en regard de l’autonomie laissée aux divisions. En général, selon Mintzberg, le siège laisse aux divisions presque toute latitude de décision; il contrôle à posteriori les résultats. Le contrôle sera d’autant facilité si les objectifs des divisions sont précis. Le siège social semble moins s’intéresser aux moyens (façons de faire) utilisés par les unités qu’aux résultats en soi. Dans les secteurs public et parapublic, ce genre de situation nous semble peu fréquent, puisque la plupart du temps les objets de décision des divisions, de même que leurs processus décisionnels, sont encadrés à l’aide de normes et de règles. En principe, cependant, les divisions ont une marge de manoeuvre suffisamment grande pouvant ainsi faciliter leur fonctionnement en vue de répondre aux besoins spécifiques des milieux. Le fait que les fonctions opérationnelles soient dispersées entre les différentes divisions permet un fonctionnement très autonome de chacune des unités et diminue le besoin de coordination entre celles-ci. Dans ce contexte, le mécanisme de coordination principal de la structure divisionnalisée est la standardisation des résultats, mécanisme qui demeure très lié au contrôle des performances. Deux autres mécanismes de coordination peuvent jouer un rôle dans ce type de structure: la standardisation des qualifications, qui est un mécanisme faible, et la supervision directe qui, au sens de Mintzberg, sert de mécanisme de coordination d’appoint lorsqu’une division rencontre des problèmes·. L’utilisation de mécanismes de coordination .. dans ce type de configuration structurelle est délicate parce qu’il y a danger de diminuer l’autonomie des divisions.

L’Université du Québec et la structure divisionnalisée 

Certaines caractéristiques importantes du système de l’UQ correspondent au concept de la structure divisionnalisée. Ce système universitaire regroupe un certain nombre d’unités et un siège social qui exerce des fonctions qui s’adressent à l’ensemble des composantes. Chacune des unités, surtout si l’on fait référence aux universités constituantes, possède des. structures organisationnelles et fonctionnelles qui sont quasi les mêmes que celles que l’on retrouve dans des organisations autonomes de même type. En principe, les unités possèdent l’infrastructure pour fonctionner sans l’aide du siège social. La divisionnalisassion au sein du réseau de l’UQ se justifie, entre autres, par les services universitaires à offrir à une clientèle donnée; le regroupement est donc sur la base d’une mission attribuée à chacun des établissements (le marché, au sens de Mintzberg). On devrait donc s’attendre à retrouver dans ce système les caractéristiques de la structure divisionnalisée. Dans le cas de l’UQ, toutefois, on constate deux différences importantes: d’une part, le système regroupe des unités de type « bureaucratie professionnelle », alors que, selon Mintzberg, ce type de structure est surtout propice au regroupement d’unités de type « mécaniste »; d’autre part, la délégation vers l’unité se fait au profit de l’entité juridique qu’est la constituante (via son conseil d’administration), tandis que dans la structure divisionnalisée décrite par Mintzberg, ·cette délégation se fait au profit de quelques cadres dirigeants de l’unité. La distinction entre la constituante et son conseil d’administration est donc subtile et plutôt de nature juridique. TI n’en demeure pas moins que les dirigeants des constituantes sont importants étant donné leur position stratégique. 

La structure divisionnalisée: les avantages et inconvénients 

Selon Mintzberg (1982) et quelques autres auteurs consultés, la structure divisionnalisée comporte un certain nombre d’avantages et d’inconvénients. Il importe cependant d’être prudent dans la considération des caractéristiques de ce type de configurations structurelles, puisque celles-ci sont énoncées surtout en regard des organisations privées. Les auteurs consultés formulent des caractéristiques de ce type de structure surtout en établissant des comparaisons avec l’entreprise indépendante. Les principaux avantages de la structure divisionnalisée semblent globalement reliés à la capacité de plusieurs unités de former un ensemble et à certaines caractéristiques d’ordre économique. Mintzberg identifie quatre avantages économiques de la divisionnalisation: 1. elle encourage l’allocation efficace du capital; 2. elle aide à former des directeurs généraux en offrant à certaines personnes la possibilité de gérer des unités quasi indépendantes; 3. la structure divisionnalisée répartit les risques: un problème affectant une unité n’affecte pas le reste de l’organisation; 4. la structure divisionnalisée a une capacité de réponse stratégique30. En plus de l’économie fiscale, Parker (1981) mentionne l’efficience administrative qui serait occasionnée par l’élimination de la duplication non nécessaire de services. En comparaison avec l’entreprise indépendante, Mintzberg souligne, citant Williamson (1975), que la structure divisionnalisée offre les possibilités d’un meilleur travail. Le siège social se concentre sur un nombre limité de divisions. Les moyens d’information et de contrôle dont ce dernier dispose lui permettent d’apprécier le potentiel des divisions. L’entreprise indépendante semble offrir un milieu plus favorable au développement des cadres, tandis que la structure divisionnalisée apporte un support aux divisions en cas de difficulté, la contrepartie étant qu’elle puisse également dissimuler la faillite d’une division. TI est également ~ficile, selon Mintzberg, d’établir des comparaisons entre le fonctionnement du conseil d’administration d’une entreprise indépendante et celui du siège social d’une structure divisionnalisée. Le siège semble mieux se comporter en ce qui a trait à l’élaboration des objectifs et au contrôle des performances des divisions. Le conseil d’administration d’une entreprise indépendante a tendance, à ce sujet, à s’en remettre au directeur général. En ce qui a trait aux possibilités d’intervention du siège ou du conseil d’administration lorsqu’un problème important est détecté, il est difficile de dire quel mécanisme est le plus efficace: Dans l’ensemble la structure divisionnalisée pure (c’est à-dire le conglomérat) peut avoir certains avantages par rapport à un ensemble de conseils d’administration faibles et de marchés de capitaux inefficients; mais la plupart de ces avantages disparaîtraient si certains problèmes. des marchés de capitaux et des conseils d’administration étaient résolus.Les inconvénients, par ailleurs, concernent surtout le caractère autonome des unités, l’éloignement du siège social des unités et l’éloignement des unités entre elles. Pour le siège social, la plupart des difficultés semblent dues à l’éloignement. En effe4 il n’a pas de connaissances intimes des conditions locales et il ne comprend pas les différences entre les nombreuses filiales. Il semble, également, que l’innovation se développe mal dans la structure divisionnalisée: elle est soumise à un contrôle externe standardisé. On peut relier à ce phénomène le fait que, selon Parker (1981), ce type de structure peut nuire à l’expansion et à l’addition de nouveaux programmes. Kintzer (1969), par ailleurs, insiste sur quatre inconvénients: la difficulté de percevoir des besoins variés, le directivisme du personnel du centre, les possibilités d’une hyperspécialisation des unités, les effets d’une décision en faveur d’une unité sur les autres unités. Hand (1981) constate dans ce type de structure des occasions de problèmes reliés aux relations entre le centre et les unités. Il mentionne, à ce sujet, les attentes contradictoires, l’ambiguïté juridictionnelle, la communication, la rivalité, l’incertitude sur le plan des buts et de la mission, le système de contrôle et les processus de décision. Il est important de noter qu’en ce qui a trait aux secteurs public et parapublic, Mintzberg mentionne que la structure divisionnalisée pure leur est peu appropriée. Le problème dans ces secteurs en est un de mesure (les objectifs que les gouvernements et autres institutions doivent intégrer au système de contrôle). D’après Mintzberg, les objectifs sociaux ne se prêtent pas à la mesure:  Ainsi le choix en face duquel se trouve le gouvernement – et toute organisation qui cherche à utiliser la Structure Divisionnalisée alors qu’elle a des buts non quantifiables – est d’abandonner tout contrôle en dehors de la nomination des responsables <>, de contrôler à la manière d’une bureaucratie mécaniste, ou d’imposer aux divisions des normes de performances artificielles.

La décentralisation (pouvoir. contrôle. coordination) 

La structure divisionnalisée est l’objet d’une décentralisation à la fois horizontale et verticale. La décentralisation administrative est retenue pour les fms de notre étude, c’est-àdire celle qui concerne la répartition du pouvoir de décision. A ce concept sont ajoutées les notions de pouvoir, de contrôle et de coordination. Comme Parker (1981) le souligne, puisque la décentralisation administrative réfère à la localisation du processus de décision dans l’organisation, elle est donc très liée aux concepts de pouvoir et de contrôle.

Le pouvoir

Plusieurs définitions du terme pouvoir peuvent être recensées. Une définition simple et courante du pouvoir est celle de Dahl (1957): « Le pouvoir d’une personne A sur une personne B, c’est la capacité de A d’obtenir que B fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans l’intervention de A Mintzberg (1983), dans son volume Power in and around Organization, donne une définition du pouvoir qui ne se limite pas aux seules interventions individuelles. ll définit le pouvoir comme étant la capacité « to effect (or affect) » les résultats organisationnels. Pour cet auteur, un certain nombre de facteurs de pouvoir ont un rôle important à jouer dans la conception de la structure de l’organisation: « la pression du contrôle externe sur l’organisation, les besoins personnels de ses membres et la mode du jour qui fait partie de la culture dans laquelle se trouve l’organisation (en fait, le pouvoir des normes sociales)34. » Crozier (1977) donne, par ailleurs, une définition très pertinente qui précise cette capacité. Comparativement aux autres auteurs cités, il aborde le concept de pouvoir d’une façon très globale et lui réserve une place fort importante dans l’étude des organisations. Pour cet auteur, « toute structure d’action collective se constitue comme un système de pouvoir( … ). Toute analyse sérieuse de l’action collective doit donc mettre le pouvoir au centre de ses réflexions. Car l’action collective n’est rien d’autre que de la politique quotidienne . » « Le pouvoir, ajoute Crozier, n’est rien d’autre que le résultat toujours contingent de la mobilisation par les acteurs de sources d’incertitudes pertinentes qu’ils contrôlent dans une structure de jeu donnée, pour leurs relations et leurs tractations avec les autres participants36. » Le pouvoir n’est pas que le résultat fortuit d’une relation inter-individus ou intergroupes. Des facteurs organisationnels contingents viennent délimiter sa mise en pratique. 

La structure, les règles, les normes qui confèrent à certains individus un pouvoir formel, l’environnement de l’organisation sont, entre autres, autant d’éléments de nature à encadrer l’exercice du pouvoir. Les relations de pouvoir sont donc en grande partie régulées par l’organisation. Crozier retient quatre grandes sources de pouvoir dans les organisations, qui nous semblent bien traduire les nombreuses possibilités de relations: 1. celles découlant de la nature d’une compétence particulière et de la spécialisation fonctionnelle (expertise); 2. celles liées aux relations entre une organisation et ses environnements; 3. 4. celles qui naissent de la maîtrise de la communication des informations; celles qui découlent de l’existence de règles organisationnelles générales. Pour les besoins de notre recherche, nous retenons la définition de Crozier qui nous permettra de mieux saisir et comprendre la réalité de notre objet d’étude.

Le contrôle

Le terme contrôle est défmi de façons variées. TI est cependant utilisé aujourd’hui dans un sens plus large, en relation avec les notions d’influence et de pouvoir. Ainsi, selon Tannenbaum ( 1968), le contrôle réfère à « any process in which a person or group of persons or organization or persons determine, that is, intentionnally affects, the behavior of another person, group, or organization. » Kochen (1980) définit les contrôles en se référant aux circuits de communication à l’intérieur desquels des signaux sont transmis vers le bas dans une hiérarchie d’autorité. Selon cet auteur, le lien entre le contrôle et le pouvoir est très étroit et omniprésent: le contrôleur exerce le pouvoir, le « destinataire » le subit Pour Mintzberg, l’objectif du contrôle est de déterminer si le standard précisé à l’aide d’un plan a été atteint ou non. Selon lui, la planification et le contrôle sont inséparables. TI distingue deux types de systèmes de planification et de contrôle: le système de contrôle des performances et la planification des actions. Comparativement aux deux autres auteurs cités qui considèrent le contrôle en termes de relation de pouvoir, Mintzberg a plutôt tendance à considérer ce dernier comme une fonction administrative. Selon lui, le système de contrôle de l’organisation est constitué de deux parties: premièrement, un système de contrôle personnel où les subordonnés sont supervisés directement par les dirigeants, deuxièmement; un système de contrôle bureaucratique qui définit des standards de comportement à l’aide de règles et de procédures contrôlant le travail, soit directement, soit indirectement par des procédures de sélection ou de formation, ou contrôlant la performance en établissant des objectifs. Mintzberg mentionne que les mécanismes de coordination peuvent aussi être vus comme des mécanismes de communication et de contrôle. Ces mécanismes sont les suivants: 1. l’ajustement mutuel: l’ajustement mutuel réalise la coordination du travail par simple communication informelle; 2. la supervision directe: la supervision directe est le mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres; 3. la standardisation des procédés: les procédés sont standardisés lorsque le contenu du travail est spécifié ou programmé; 4. la standardisation des résultats: la standardisation des résultats du travail consiste à spécifier à l’avance les dimensions du produit ou la performance à atteindre; 5. la standardisation des qualifications: la qualification et le savoir sont standardisés lorsque la formation de celui qui exécute le travail est spécifiée. Un contexte de décentralisation rend plus complexe la mise en œuvre des mécanismes de contrôle et de coordination à cause de la dispersion du pouvoir. Il en résulte souvent une intégration difficile qui doit être contrecarrée par différents mécanismes. En conclusion, nous retenons globalement, pour les fins de notre étude, que le contrôle est une fonction qui consiste à vérifier si tout se passe conformément aux intentions avouées des responsables de l’organisation.

La coordination

La coordination est liée au contrôle. Comme nous l’avons mentionné précédemment, Mintzberg (1982) identifie cinq mécanismes de coordination qui peuvent être considérés comme des mécanismes de communication et de contrôle: « On peut les considérer [les mécanismes de coordination] comme les éléments fondamentaux de la structure, la colle qui maintient ensemble les parties de l’organisation39. » Dans un contexte systémique, la coordination consiste en un ensemble de processus (proceeds) qui permettent un fonctionnement unifié. Katz et Kahn (1978) définissent la coordination dans les organisations sociales importantes comme étant un ensemble de règles dont le but est une articulation ordonnée et systématique40. En définitive, la coordination est une fonction qui consiste à mettre ensemble les parties d’une entité dans le but d’en assurer la complémentarité.

La décentralisation

 Comme le souligne Mintzberg (1982), les termes décentralisation et centralisation sont confus en théorie des organisations, car ceux-ci ont été utilisés de façon passablement différente. Certains abordent le concept de la décentralisation d’une façon globale, tandis que d’autres le précisent en fonction des très nombreuses situations que l’on peut retrouver dans les organisations. Nous allons tenter de présenter les principaux sens (pertinents à notre étude) de ce concept; quelques aspects reliés aux formes et aux degrés de la décentralisation seront également considérés. Plusieurs auteurs ont formulé de nombreuses définitions du terme décentralisation. Paquin (1977) cite Koontz et O’Donnell (1973) et Gross (1964), qui relèvent trois significations principales: 1. 2. les termes centralisation et décentralisation décrivent la concentration ou la dispersion de l’autorité, le degré de délégation de responsabilités et du pouvoir de décision dans l’organisation; les termes centralisation et décentralisation se rapportent aussi à la façon dont certaines fonctions sont divisées et combinées, telles que les achats, la comptabilité, etc. Sont-elles centralisées ou regroupées en un point de l’organisation ou sont-elles réparties ou divisées en plusieurs unités? En d’autres termes, les unités de services sont-elles centralisées ou décentralisées?