La notion de l’entreprise Lean s’est développée juste après la deuxième guerre mondiale au Japon au sein des usines de fabrication d’automobile de Toyota. En fait, la famille Toyoda a décidé de changer leurs entreprises et de se lancer dans la fabrication d’automobile. Ils ont eu quelques problèmes à surmonter tels que l’acquisition des connaissances requises pour se lancer dans ce nouveau secteur, l’utilisation de technologies avancées et sophistiquées, ainsi que la pénurie des capitaux financiers. Conscients de la taille de la concurrence sur le marché extérieur, ils étaient obligés de se focaliser sur les petits marchés locaux, de réduire les matières premières importées et de produire en petites séries limitées tout en n’ayant pas beaucoup de capital. Ces conditions sont d’une grande importance pour comprendre la voie suivie par les architectes du modèle .

Juste après la deuxième guerre mondiale, le Japon faisait ses premiers pas dans la voie de l’industrialisation pour remettre sur pied de l’économie du pays. Pour sa part, l’industrie automobile, qui ne figurait pas sur les secteurs économiques de base du pays, n’était pas en mesure de faire face aux géants occidentaux (Coriat, 1991 : 33). En effet, à leur encontre, les acteurs dudit secteur ne disposaient pas des mêmes conditions de travail et des mêmes opportunités d’affaires. Ils souffraient du retard technique et industriel qui empêchait toute voie d’exportation. Or, le marché intérieur connaissait une forte concurrence ; vu l’offre abondante et diversifiée en termes de modèles, tout en ayant une capacité d’absorption très limitée.

L’entreprise souffrait d’énormes gaspillages en termes de temps de travail et de matières. À l’époque, en 1948, l’endettement de Toyota était huit fois supérieur à la valeur totale de son capital (Liker, 2009 : 24). Afin d’éviter une faillite éminente, Toyota applique un plan de redressement imposé par un groupe bancaire. Parmi ses dispositions, il faut noter une séparation entre la production et la distribution via la création d’une société de distribution autonome, une réduction importante des effectifs, un ajustement des quantités produites aux quantités vendues. Ainsi, au cœur de ces dispositions imposées nous retrouvons les prémisses des principes clés du modèle, la production sans stock et le juste à temps.

L’industrie automobile japonaise en général traverse une époque très difficile. En outre, Toyota, qui connait les contraintes de fonctionnement d’après-guerre, la précarité des capitaux financiers et la flambée des matières premières, a dû aussi faire face au mouvement syndicaliste. En effet, le syndicat essayait d’exercer des pressions pour affronter les tendances et les obligations de rationalisation que traversait tout le pays. Ainsi des mouvements de revendication et de grève, qui se déclenchaient partout, duraient à chaque fois plus d’un mois entre 1950 et 1952. Toutefois, ces manifestations n’aboutissaient pas aux résultats attendus. Plus encore, ce mouvement syndical a subi différentes mutations pour prendre une forme plus coopérative qui combine l’intérêt corporatif et celui du personnel.

Le dilemme des fondateurs de ce modèle, qui portait sur la survie de l’entreprise à long terme, était d’adapter le système de production de masse en fonction du marché japonais. Avec toutes ces contraintes, citées ci-haut, Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, Eiji Toyoda et Taiichi Ohno, avec la contribution de Dr. Sheigo Shingo ont relevé le défi de réaliser l’impossible pendant plusieurs décennies, en construisant le modèle de production de Toyota.

ORIGINE ET ÉVOLUTION DU MODÈLE

C’est un système de production qui a été perfectionné tout au long des générations. De plus, le groupe Toyota a toujours été l’image concrète d’une entreprise familiale et il le reste encore. Pour mieux comprendre ce système et sa philosophie, il est plus judicieux de connaître les apports des personnalités clés du leadership Toyota. Tout a commencé avec le Roi des inventeurs, Sakichi Toyoda dans le métier à tisser. Cet homme a laissé son empreinte via sa philosophie de recherche de l’amélioration continue et son approche de Genchi Genbutsu, autrement dit aller à la source des faits et des problèmes pour les résoudre. Il était aussi à l’origine de ce qui fut appelé par la suite le Jidoka (un des piliers du Lean Management) ou l’automation des tâches avec une touche humaine.

Par la suite, c’était au tour de Kiichiro Toyoda de faire ses preuves et de prouver ses qualités de leadership. Il a eu la mission de fonder une entreprise automobile « Toyota Motor Company ». Il a adopté l’approche managériale de son père, tout en apportant des idées et concepts innovants comme le juste à temps et le système kanban. Suite à la 2ème guerre mondiale, l’entreprise a dû faire face à beaucoup de difficultés liées aux conditions de fonctionnement dans le secteur automobile au Japon. Malgré les tentatives de redressement de la situation financière de la firme, il n’a pas pu éviter les arrêts de travail et les licenciements massifs. Toutefois, il a donné l’exemple en assumant la lourde responsabilité des difficultés de l’entreprise. Il a démissionné et il a été le bouc émissaire pour calmer les ouvriers et apporter la paix sociale à l’entreprise.

Comme chaque membre de cette famille, en suivant le même parcours, Eiji Toyoda a eu une responsabilité à part entière, il a eu comme mission de créer un laboratoire de recherche et développement en assumant en parallèle la gestion d’un hôtel automobile. C’est une époque où la méthode d’apprentissage se basait sur les tâtonnements expérimentaux. Imprégné par la culture familiale, il a pu tracer son chemin vers le sommet et mener la société pendant une période vitale de sa croissance. Il a participé à la sélection des personnes en charge de postes clés de la firme comme le responsable des ventes, de la production et du développement des produits et de leur carrière aussi. Eiji Toyoda a été parmi les dirigeants qui ont contribué à la croissance et à la transformation de l’entreprise. Il a aussi contribué dans l’expansion du TPS soustraitants et fournisseurs.

Le but initial de la mission confiée à Taiichi Ohno était de réaliser des gains de productivité en améliorant le processus de production. Pour ce faire, il a fallu retravailler sur les méthodes fordiennes et revenir sur les principes de l’organisation scientifiques du travail. Pour Ohno, il était question de produire non en suivant la méthode américaine qui enchaîne des grandes séries de produits hautement standardisés, des stocks et des économies d’échelles, mais en séries restreintes, sans économies d’échelles et sans stocks, des produits différenciés et variés (Coriat, 1991 : 39). Le système est donc performant dans la diversification à coût bas. Cette réflexion l’a mené non pas à rompre avec les méthodes américaines mais plutôt à les exploiter avec une approche différente. Ainsi, il tira profit du concept utilisé dans la chaine de montage qui est le flux continu. Pour concevoir en fin de compte un flux continu doté d’une flexibilité nécessaire pour changer en fonction de la demande des clients tout en étant rentable (Liker, 2009 : 29). Ainsi en combinant les deux méthodes « gestion par les stocks » et « direction par les yeux », Ohno est arrivé à une usine plus souple.

Le Lean Management a évolué grâce à de nombreuses années d’essais et d’erreurs pour améliorer l’efficacité de façon perpétuelle en se basant sur plusieurs concepts développés au fil des générations. Ces concepts ont été pratiqués dans le monde entier. Mais il y avait beaucoup de personnes qui ont juste essayé d’utiliser les outils développés par le TPS sans comprendre leur signification et s’imprégner de sa philosophie. Ils ont par la suite échoué. Cependant, il n’empêche qu’il y ait de nombreuses organisations où ce système fonctionne bien.