Les fondements de la stratégie

LA STRATÉGIE EN QUELQUES MOTS

« Une vision sans action reste un doux rêve, mais l’action sans vision est un cauchemar. » Jour après jour, en tant que chef d’entreprise ou manager, vous êtes amené à prendre des décisions qui influencent le cours des activités de votre entreprise. Cette multitude de petites actions quotidiennes reflète généralement une stratégie d’entreprise, qu’elle soit planifiée ou parfois plus intuitive. Mais que signifie exactement « élaborer une stratégie » ? Avant de tenter une définition précise, essayez de réfléchir aux mots qui vous viennent en tête lorsque vous pensez au concept de stratégie. Voici quelques mots-clés qui y sont souvent associés : • Long terme : La stratégie porte sur l’avenir à long terme de votre entreprise. La notion de temps peut varier selon l’industrie dans laquelle vous vous positionnez. • Plan : La stratégie est un schéma directeur, une boussole qui donne la direction à votre entreprise, qu’elle soit de grande ou de petite taille, publique ou privée. • But : L’objectif principal de votre entreprise, aussi appelé « vision stratégique », répond à la question que vous devez vous poser « vers où voulons-nous aller ? » Cette vision se décompose en objectifs stratégiques concrets qui se déclinent dans les différents départements de votre entreprise.   • Métier : Le métier ou la « mission stratégique » de votre entreprise répond à la question « que faisons-nous ? », « quelle est notre raison d’être ? ». • Diagnostic : La stratégie porte aussi sur la capacité de mener un diagnostic, de faire un état des lieux du contexte dans lequel votre organisation évolue. Il est indispensable que vous, manager ou chef d’entreprise, vous vous appuyiez sur une analyse à la fois interne et externe de votre entreprise. Le diagnostic interne vous permettra de repérer vos forces et vos faiblesses afin de pouvoir cerner vos sources d’avantage concurrentiel. Le diagnostic externe vous permettra de comprendre l’environnement dans lequel évolue votre entreprise. • Parties prenantes : La stratégie consiste à créer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes dont font partie les clients. Il est bon de rappeler qu’il convient de prendre en considération les attentes actuelles et futures de vos clients car elles constituent un enjeu important de votre réflexion stratégique. Créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes que sont vos actionnaires, qui escomptent un profit, vos fournisseurs, les sous-traitants, les pouvoirs publics, les groupes de défense des consommateurs mais aussi vos employés ou les organisations syndicales. Il convient d’impliquer au maximum ces parties prenantes dans votre processus de réflexion stratégique. Mais, finalement, pourquoi consacrer autant de temps à définir la mission de votre entreprise, votre vision stratégique, à fixer vos objectifs stratégiques, à mener un diagnostic et à mobiliser vos différentes parties prenantes alors que votre activité au quotidien absorbe déjà énormément de temps ? Pour vous aider à faire des choix et à allouer vos ressources limitées au mieux. La stratégie d’entreprise peut donc se définir comme suit : Définition La stratégie d’entreprise consiste à définir les finalités (missions) et l’orientation à long terme de votre entreprise (vision) afin de créer de la valeur pour vos clients et pour l’ensemble de vos parties prenantes, en mobilisant votre environnement, vos ressources et compétences spécifiques qui vous permettront de bâtir un avantage concurrentiel pérenne. Elle permet de prendre des décisions (choix) qui vous engagent de façon durable.

LES ORIGINES DE LA STRATÉGIE

Définitions et origines de la stratégie Étymologiquement, le mot stratégie vient des mots grecs stratos (armée) et agayn (conduire) pour nommer la science du « commandement » des troupes. Il est donc fréquent de faire référence à ces origines martiales et à des auteurs aussi célèbres que Sun Tzu, pour son traité L’Art de la guerre ou Clausewitz, auteur du célèbre De la guerre. 2

 Stratégie militaire

 Le monde des affaires a eu vite fait de s’emparer de cette métaphore militaire en désignant ainsi « la mobilisation de moyens pour parvenir à une fin déterminée ». Mais la comparaison s’arrête là. Il subsiste en effet une différence d’ampleur : si le jeu est à somme nulle sur les champs de bataille, il est à somme positive dans le monde des affaires. • Somme négative : l’exemple du loto. Au loto, l’état ne distribue que la moitié des mises. L’ensemble des joueurs perd donc la moitié de ses mises. • Somme nulle : l’exemple du poker. Au poker, les gagnants remportent ce que les autres ont perdu, ni plus ni moins. • Somme positive : l’exemple du monde des affaires. Dans le monde des affaires, les échanges permettent aux parties impliquées de céder des biens contre d’autres qui ont davantage de valeur à leurs yeux. 

Approche microéconomique de la stratégie 

En réalité, la stratégie d’entreprise prend racine dans le cadre conceptuel de l’analyse microéconomique. La microéconomie, c’est l’analyse des comportements des producteurs et des consommateurs selon les structures des marchés sur lesquels ils opèrent. Structures qui peuvent prendre les formes soit de situations de monopoles où l’entreprise est seule sur son marché, soit de concurrences pures et parfaites où les entreprises en présence subissent une pression maximale sur leurs prix et leurs espérances de profit. Quand vous lancez une réflexion stratégique, une des questions clés consiste à évaluer comment échapper le plus possible à une concurrence intense ? Cela signifie que vous recherchez des situations «  quasi monopolistiques  » où les profits sont ■ Vers une démarche stratégique substantiels et les tensions concurrentielles faibles. La réflexion stratégique repose donc sur la recherche de solutions pour réussir à naviguer dans les eaux tempétueuses de la concurrence et créer de la valeur ajoutée pour l’ensemble des parties prenantes de votre organisation. La façon de créer de la valeur dépendra de la logique stratégique sous-jacente que nous présentons dans la section suivante.

Les logiques stratégiques : « FIT » ou « STRETCH » 

Les réflexions stratégiques se sont polarisées autour de deux grandes écoles de pensées : la logique « FIT » (ajustement) et la logique « STRETCH » (étirement). 4.1 La logique stratégique « FIT » Si vous adoptez la logique d’ajustement « FIT », votre réflexion stratégique débute par l’analyse de l’environnement externe de votre entreprise : vous définissez les moyens dont vous aurez besoin pour atteindre les objectifs visés. Par exemple, le groupe L’Oréal, un des leaders mondiaux des cosmétiques, pratique souvent cette logique « FIT ». D’abord, L’Oréal repère de nouvelles opportunités sur les différents continents comme l’émergence très rapide d’une classe moyenne en Chine. Ensuite, le groupe va analyser les caractéristiques de ces nouveaux consommateurs chinois. Enfin, L’Oréal développera des produits spécifiques qui répondront aux attentes de ces nouveaux consommateurs. Nous pouvons résumer la logique stratégique « FIT » en 5 étapes.

Les 5 étapes de la démarche « FIT » 1. Identification des marchés potentiels, c’est l’analyse de la demande. 2. Identification des sources de profit possibles. À travers l’évaluation des coûts, il s’agit d’estimer quels profits sont potentiellement réalisables sur ce marché. 3. Évaluation de la concurrence pour estimer la part de profit que l’entreprise peut raisonnablement espérer gagner. 4. Élaboration d’une stratégie opérationnelle pour capter ses sources de profit. 5. Détermination des efforts à fournir pour obtenir une captation optimale de ces sources de profit. Globalement, c’est la politique d’investissement.

La logique stratégique « STRETCH » 

Dans la logique d’étirement « STRETCH », vous partez cette fois-ci de l’analyse du potentiel de création de valeur que vos propres ressources et compétences internes peuvent procurer. Vous vous efforcez alors de traduire vos compétences fondamentales en produits ou services attractifs pour le marché. La démarche est radicalement différente de la démarche proposée par la logique « FIT ». C’est par exemple le cas de l’entreprise Dyson, le fabricant d’aspirateurs dont l’illustre fondateur James Dyson déclarait il y a quelques années : « Ce n’est pas en lisant les études de marché que j’aurais pu penser à l’aspirateur sans sac ». C’est sa réflexion sur les technologies et les usages qui l’a convaincu qu’il était possible de proposer autre chose aux consommateurs. On peut affirmer aujourd’hui qu’il avait raison. Les 5 étapes de la démarche « FIT » 1. Identification des marchés potentiels, c’est l’analyse de la demande. 2. Identification des sources de profit possibles. À travers l’évaluation des coûts, il s’agit d’estimer quels profits sont potentiellement réalisables sur ce marché. 3. Évaluation de la concurrence pour estimer la part de profit que l’entreprise peut raisonnablement espérer gagner. 4. Élaboration d’une stratégie opérationnelle pour capter ses sources de profit. 5. Détermination des efforts à fournir pour obtenir une captation optimale de ces sources de profit. Globalement, c’est la politique d’investissement. Les cinq étapes de la démarche « STRETCH » 1. Identification des potentialités de création de produits et de services à partir des ressources et compétences maîtrisées par l’entreprise. 2. Évaluation du potentiel – profit que ces différentes offres permettent de générer. 3. Estimation de la capacité des offres à résister à la pression concurrentielle. 4. Élaboration d’une stratégie pour imposer cette offre. 5. Identification des efforts à fournir en ressources et en compétences pour un développement optimal des potentialités de marché. Cette logique « STRETCH » est assimilée à une approche darwinienne du fonctionnement des marchés, où seules les stratégies les mieux adaptées survivent. 4.3 Quelle est la meilleure logique : « FIT » ou « STRETCH » ? D’un point de vue théorique, ces deux approches correspondent à deux stratégies clairement distinctes de captation de profit : 

Pour utiliser le vocabulaire des économistes, la logique « FIT » permet de capter une rente dite de monopole, c’est-à-dire qui repose sur un rationnement du marché. • La logique « STRETCH » permet de capter une rente dite ricardienne, c’est-à-dire fondée sur la rareté de l’offre. Et dans la pratique, me direz-vous ? Est-ce que tout cela fait une différence ? La logique stratégique que vous choisissez conditionne le succès ou l’échec de votre entreprise, car elle démontre qu’en tant que stratège vous avez eu la capacité de trouver le bon chemin sur les routes escarpées de la réussite de votre entreprise. Néanmoins, il ne s’agit pas de considérer que le choix d’une logique par rapport à une autre est immuable. Par exemple, dans la phase de lancement et de développement de nouveaux produits ou services, vous pouvez plutôt favoriser une logique « STRETCH » puis dans une phase de maturité de votre produit ou service, opter pour une stratégie « FIT ». Le changement de logique au cours du temps est donc tout à fait possible. Vous pouvez également gérer un portefeuille de projets innovants, dont certains sont conduits par une logique « FIT » et d’autre part une logique « STRETCH ». Il n’y a pas, a priori, de bonne ou de mauvaise démarche. Il y a en revanche des choix qui doivent être posés à un moment donné et à un état précis de votre entreprise pour ne pas vous égarer entre le fait de favoriser une logique « FIT » ou « STRETCH ». Être conscient de l’option choisie est indispensable si vous voulez mener une démarche de réflexion stratégique stimulante au sein de votre entreprise.