Vers une typologie complexe globale

Julien (2005) a pennis d’illustrer (voir figure 1) remarquablement les différentes typologies en disposant ces derniers sur plusieurs continuum. Au total, six types ont été retenus soit, la dimension brute, le secteur d’activité, le type de marché, la centralisation ou le contrôle, le type de stratégie suivie, le type de technologies utilisées et le recours à l’innovation ou non. Sur chacun des continuums, on peut voir que les très petites entreprises se retrouvent plutôt sur les segments vers la gauche avec des variations sur certains continuums selon les secteurs, les marchés, la direction. Par contre, les grandes entreprises se verront plus situées vers la droite du continuum. Ces continuums nous offrent une vision très simpliste et ne font pas l’unanimité des chercheurs car comme le soulignent Mount, Zinger et Forsyth, (1993), les continuums ne sont pas toujours linéaires allant du moins vers le plus sur toutes les dimensions. On peut avoir des sauts et ce, dépendarnment des caractéristiques de chaque PME. Toutefois, la lecture de la typologie sur «continuum» pennet une définition et une compréhension explicite des caractéristiques de la PME que l’auteur Julien (2005) résume ainsi :

1. La petite taille: Les petites et les moyennes entreprises sont des entreprises dont la taille est définie à partir du nombre d’employés, du bilan ou du chiffre d’affaires. Il ne faut certainement pas oublier les nuances et les difficultés d’usage que l’auteur a révélé à propos de l’utilisation de ces critères quantitatifs.

2. La centralisation de la gestion: Chaque PME présente des caractéristiques propres et exige un management spécifique de celui des grandes entreprises. On parle dans ce cas, d’un management de proximité très personnalisé de la part du propriétairedirigeant. Cependant, on peut retrouver une forte centralisation dans les moyens entreprises des secteurs traditionnels comme l’ ont noté Candau (1981), Rizzoni (1988) ou Marchini (1988).

3. Une faible spécialisation des tâches: De manière générale, la petite entreprise apparaît structurellement peu spécialisée tant au plan de la direction, que des employés et des équipements. Le chef d’entreprise étant à la fois compositeur, chef d’orchestre et parfois, exécutant (Marchesnay, 1990). La spécialisation est proportionnelle à la taille de l’entreprise. Plus une entreprise grandit, plus elle doit nonnalement mettre sur pied des paliers organisationnels et des départements (marketing, production, comptabilité . .. ). Dans ce contexte, on passe d’ un personnel multitâche à un personnel spécialisé assumant des tâches spécifiques.

4. Une stratégie intuitive ou peu formalisée: il est généralement reconnu que la stratégie des PME est intuitive ou peu fonnalisée, plus axée sur le court tenne que le long tenne. On parle généralement dans ce cas d’une stratégie axée sur l’anticipation que la réaction. En effet, la simplicité de la structure organisationnelle et le style management de proximité que préconise la PME, pennettent à tout moment, au propriétaire-dirigeant d’expliquer à son personnel tout changement de stratégie.

Phase de conception du projet d’innovation

Nous avons vu dans le chapitre précédent que les phases amont des projets (avantprojet, étude de faisabilité, . . . ) constituent des phases propices à l’introduction d’innovations et à la valorisation des connaissances. Nous avons aussi pu énoncer les principales caractéristiques et les difficultés de ces phases préparatoires à cause de l’incertitude et du caractère innovant de ces projets. À l’issue de cette phase la PME a une idée globale de ce qu’elle veut mettre sur le marché. Il reste à présent, à donner une réalité physique au produit. De ce fait, le gestionnaire de projet désigné en phase amont, planifie à l’ aide d’outils d’ordonnancement tels que les diagrammes de Gantt ou PERT les étapes successives du projet, en sachant qu’il peut y avoir des modifications. Ce modèle de conception (tableau 8) de produits innovants est très courant dans la littérature. Il s’appuie sur les éléments issus de la faisabilité : le mode de financement et échéancier, cahier des charges des produits et procédés associés au stade du prototype, partenariats établis, équipe projet désignée. Au stade de l’élaboration technique, l’équipe multidisciplinaire en charge du projet d ‘ innovation teste les différentes composantes du produit afin de contrôler sa conformité par rapport aux spécifications du cahier des charges et aux normes en vigueur. Le chef de projet rédige des rapports d’ avancement et des rapports d’essai dans lesquels il dresse un état des lieux exhaustif, sur les points de défaillances et procède à un diagnostic sur les causes et les conséquences. La pertinence des rapports consiste à produire des consignes d ‘ amélioration du produit. La phase de développement ne pourra être entérinée par le chef de projet et la direction de la PME, que lorsque la technologie répondra aux objectifs de fonctionnalité déterminés dans la phase amont du projet.

Une fois, la formalisation de l’ architecture de la nouvelle technologie (éléments, interfaces, configuration ou paramétrages .. . ) approuvée, le développement du prototype peut commencer. La phase de tests à pour objectif la vérification et la validation que le produit, à l’état de prototype, atteint les niveaux attendus de performance techniques et de marché (test consommateur), ou dans le cas échéant, apporter des mesures correctives pour amener le prototype au niveau souhaité par les développeurs. L’étape de validation est la dernière étape de ce processus de conception. Elle consiste à vérifier que la nouvelle technologie répond aux besoins exprimés de l’entreprise et que les performances techniques et d’esthétisme sont à la hauteur des objectifs fixés au départ du projet d’innovation. L’activité de conception est au coeur du processus d’innovation. Selon Roulet (2006), son objectif principal est de rassembler les moyens techniques et méthodologiques mais aussi les compétences et les connaissances nécessaires à la mise en oeuvre d’une nouvelle technologie répondant à des besoins spécifiques de l’entreprise. La perspective pluridisciplinaire des équipes en charge du projet d’innovation, complexifie le processus de conception. Les points de vue, les objectifs et les critères de choix sont évolutifs, les approches précédentes ne deviennent plus satisfaisantes. Dans ce contexte les problèmes rencontrés dans un projet de conception doivent être formalisés en vue d’une utilisation ultérieure. Les connaissances générées de cette phase doivent être compilées, déposées et réactualisées dans une base de données. Nous verrons dans un chapitre ultérieur, la contribution, le rôle et la pertinence de la gestion des connaissances dans la conception des produits innovants.

les phases en aval du projet d’innovation

Cette phase correspond à l’introduction et la commercialisation du produit sur le marché. Elle exige de la part de la PME, des compétences et des connaissances en marketing. L’introduction d’un produit nouveau sur le marché est un thème extrêmement vaste, et qui fait référence à de nombreux champs du marketing tels que, les 4 P (Produit- Promotion-Prix-Place). Aborder, l’ensemble de ces champs, dépasserait largement le cadre de cette étude, qui se veut spécialisée. Toutefois, nous aborderons lors de la phase empirique, les pratiques de gestion des éléments du mix marketing avec les dirigeants des P.M.E québécoises que nous avons sélectionné. Ainsi, notre investigation donnera une représentation des pratiques de marketing dans le développement des projets d’innovations au Québec. La commercialisation d’un produit nouveau est fonction d’un dosage judicieux d ‘ un ensemble d’activités marketing (voir tableau 9). Ces activités aident les dirigeants dans la planification des produits, dans la fixation des prix, dans leurs stratégies de publicité et de promotion. Ils les aident aussi à étudier les possibilités du marché pour les produits nouveaux, les canaux de distributions et l’analyse des attitudes des consommateurs et concurrents par rapport au nouveau produit (la réponse du marché). Une mauvaise gestion de la phase aval du projet d’innovation peut annihiler tous les efforts, humains, financiers , commerciaux et techniques précédemment entrepris. Il est important de préciser que trop peu de chercheurs se sont intéressés à la thématique du marketing en PME (Hermann, 1998). Les recherches se sont surtout efforcées d’énumérer, de comparer, de comptabiliser les tactiques de marketing des entrepreneurs (Julien, 1997). Il est venu le temps de proposer une autre avenue de recherche pour les PME. Notre proposition de méthodologie visera justement à apporter une meilleure compréhension des outils de gestion et de partage des connaissances dans l’optimisation des phases amont! aval (gestion marketing) et de conception des projets d’innovation.