Panorama mondial de l’audit interne dans les établissements financiers

Des comités d’audit et des risques surchargés

Le temps des comités d’audit et des risques est de plus en plus compté ; les ordres du jour des réunions sont en effet de plus en plus chargés en raison des nouvelles responsabilités confiées par une multitude d’intervenants. Les actionnaires et les investisseurs sont de plus en plus exigeants et le niveau des attentes réglementaires ne montre aucun signe de fléchissement. Les Conseils sollicitent les comités d’audit et des risques afin qu’ils les aident à assumer leurs responsabilités fiduciaires et à limiter leurs responsabilités dans le cadre d’actions en justice et de mesures réglementaires. La fréquence et la durée des réunions des comités d’audit et des risques ne cessent d’augmenter. Selon les répondants à l’enquête, c’est dans le secteur financier que le nombre moyen de réunions formelles des comités d’audit est le plus élevé, avec en moyenne 6,7 réunions par an, chiffre supérieur à tous les autres types d’organisations (voir figure 3). Outre ce constat, le temps consacré à chaque point à l’ordre du jour diminue à mesure que le nombre de sujets et d’intervenants augmente. Les questions à traiter sont plus complexes et nécessitent des discussions plus longues. Les exigences en matière de qualifications des membres des comités d’audit et des risques sont plus grandes, et les membres posent donc davantage de questions, qui appellent davantage d’explications et d’échanges au cours des réunions. L’implication et l’interaction accrues des membres des comités d’audit représentent une avancée en termes de gouvernance, mais elles requièrent un temps et un effort d’adaptation plus importants.

Défis liés à un meilleur positionnement de l’audit interne

Les responsables de l’audit interne tentent depuis longtemps d’accéder à une stature et une reconnaissance plus grandes afin de gagner en indépendance et de renforcer le poids et l’importance des recommandations d’audit, d’interagir plus fréquemment avec la direction générale et les membres du Conseil, et d’avoir des informations et une influence plus directes sur les initiatives stratégiques. L’adage mettant en garde contre le danger de voir ses souhaits exaucés s’est révélé pertinent pour beaucoup d’entre eux, et la situation qui en découle est porteuse d’opportunités mais aussi de défis. Les responsables de l’audit interne sont au cœur de presque tous les problèmes imaginables. Les attentes du management, des administrateurs, des régulateurs et des auditeurs externes ont élevé le niveau d’exigence vis-à-vis de l’audit interne. Ces parties prenantes ont souvent des attentes divergentes concernant l’audit interne, plaçant ce dernier dans la posture délicate d’avoir à servir plusieurs maîtres dont les injonctions sont contradictoires. Pour répondre à ces attentes, les auditeurs internes des établissements financiers doivent souvent aller au-delà des exigences des Normes en matière de gouvernance, d’implication stratégique, de rattachement et de critique des décisions du management. En outre, les auditeurs des établissements financiers sont plus souvent rattachés fonctionnellement au comité d’audit que les auditeurs internes des autres secteurs. Selon les répondants à l’enquête, 69 % des auditeurs internes des établissements financiers dépendent fonctionnellement du comité d’audit, contre seulement 54% tous secteurs confondus (voir figure 4). Les attentes accrues ont conduit à une augmentation de la charge de travail de l’audit interne et à une multiplication des missions d’audit, faisant ainsi peser une pression plus grande sur les ressources. 

Assistance aux auditeurs externes

Traditionnellement, les auditeurs internes consacraient souvent des ressources importantes à l’assistance aux auditeurs externes. Cela est toujours le cas, mais les services d’audit interne doivent désormais également seconder et assister les inspecteurs des régulateurs, autant voire davantage que les auditeurs externes. Les nouveaux régulateurs de la profession comptable imposent parfois des restrictions supplémentaires à l’utilisation du travail des auditeurs internes, ce qui entraîne un surcroît de travail pour l’audit externe, et donc des honoraires plus élevés. Cela peut inciter le management et les membres du Conseil à remettre en cause les ressources allouées à l’audit interne, puisqu’ils sont contraints de verser des honoraires supplémentaires aux auditeurs externes, voire aux organes de régulation.. Selon les répondants à l’enquête, le secteur de la finance et de l’assurance est, comparé aux autres secteurs, le plus susceptible de fournir un appui aux auditeurs externes. En effet, seuls 16 % déclarent ne leur apporter aucune assistance. De plus, le secteur financier est celui qui consacre le plus de temps à apporter une assistance aux auditeurs externes : 34 % des répondants déclarent y consacrer plus de 4 semaines de travail, dont 17 % plus de 8 semaines (voir figure 5). La nécessité de veiller à la mise en œuvre des recommandations d’audit met davantage en lumière l’intérêt de disposer de programmes formels de suivi des recommandations. Ce suivi ne doit pas se limiter à demander au management de confirmer la mise en œuvre des recommandations. Les tests formels permettant de valider une mise en œuvre en temps opportun prennent une importance accrue et viennent s’ajouter à la charge de travail de l’audit, exerçant ainsi une pression sur des ressources par ailleurs restreintes. Les répondants à l’enquête indiquent que dans les autres secteurs, le propriétaire du processus assume plus souvent la responsabilité première du suivi (25 % en moyenne, contre 19 % pour les établissements financiers), alors que dans les établissements financiers, cette responsabilité est plus fréquemment partagée entre auditeurs internes et propriétaire du processus (54 %, contre une moyenne globale de 50 %). (Source : Q52, n = 3 216.) Ainsi, les ressources de l’audit interne dans le secteur financier subissent une pression importante du fait de cette responsabilité supplémentaire.