Les personnels de l’entreprise

Ils forment un réseau indispensable et inévitable dans le contrôle. Chaque collaborateur concerné devrait avoir la connaissance et l’information nécessaires pour établir, faire fonctionner et surveiller le dispositif de contrôle interne, au regard des objectifs qui lui ont été assignés. C’est le cas des responsables opérationnels en prise directe avec le dispositif de contrôle interne mais aussi des contrôleurs internes et des cadres financiers qui doivent jouer un rôle important de pilotage et de contrôle.

Moyens du contrôle interne

Dans le contexte économique actuel, caractérisé par une instabilité généralisée, l’étude de l’environnement est en effet devenue très délicat. L’entreprise doit cependant mettre des instruments de prospection, donc des stratégies lui permettant de prévoir les changements essentiels dans son champ d’application. La définition des moyens nécessaires est d’ailleurs très importante dans la mise en œuvre d’un système de contrôle interne. L’entreprise dispose comme moyens : le moyen humain, le moyen technico-informationnel et le moyen organisationnel.

Le moyen humain

Pour un bon contrôle interne, il est nécessaire que chaque personnel s’y mette chacun de leur part. Le moyen humain est l’élément le plus important dans une entreprise. D’un côté c’est l’élément pensant du groupe et d’un autre, c’est aussi l’élément le plus influençable qui soit. Que ce soit pour l’intérêt de l’entreprise, ou même dans son propre intérêt, il est donc difficile d’avoir un contrôle total sur cet élément. De ce fait, pour que chaque employé effectue sa tâche convenablement, par rapport aux normes prévues et à ce que le manager attend d’eux, ce dernier doit faire connaitre à ces collaborateurs, les règlements internes précis, leur tâche respectives, mais surtout savoir les écouter. On sait bien que le climat social a un réel impact sur le fonctionnement de la machine entrepreneuriale toute entière. En effet, c’est l’élément le plus complexe qui soit, donc un contrôle trop rude peut conduire à une révolte, aussi un contrôle trop délabré conduit à une faillite quelconque. Donc c’est un élément à double tranchant, requiert aux dirigeants une remise en cause de son management, d’où une attitude plus ouverte par rapport à l’environnement et aux personnels tout en tenant compte du succès, du développement et de la pérennité de l’entreprise.

Le moyen financier

Comme tout système, sa mise en place requiert une grosse somme d’argent. Dans notre cas d’espèce, il s’agit d’un contrôle interne et le contrôle se ferra dans tous les niveaux, de l’amont à l’aval. On sait bien que faire appel à des personnes externes à l’entreprise requiert des fonds importants dans le cas où le contrôle est délabré. Dans le cas contraire, où la machine entrepreneuriale tourne au beau fixe et que le contrôle se porte à merveille, les coûts seront minimisés. Il s’avère donc être nécessaires d’engager une ou plusieurs personnes chargées du contrôle pour minimiser les coûts, donc un budget salarial de plus que prévu.
Dans le cas où le contrôleur fait partie de l’entreprise, ce dernier percevra un salaire, non en fonction de la situation présente mais en fonction d’un barème que l’entreprise juge nécessaire, c’est donc un employé comme un autre. Mais il est à préciser que le contrôle interne n’est qu’une assurance raisonnable et non absolue. Il faut donc maîtriser les dépendances à engager. Le moyen financier sert donc à savoir s’il y a adéquation entre les objectifs, le budget et l’investissement que l’entreprise souhaite réaliser.

Les moyens technico-informationnel

En matière de contrôle interne, les moyens techniques, matériels et informationnels sont aussi indispensables et inséparables. Déjà, l’information est indispensable au sein de l’entreprise, sa transmission nécessite des techniques et des moyens. Les moyens techniques et matériels sont nécessaires pour le recueil de bonnes informations de manière ascendante et descendante de la structure. Le contrôle touche aussi donc le système d’information ayant pour but de recueillir, traiter, analyser et faire circuler des informations suffisantes, fiables et pertinentes de manière rapide afin de constater une prise de décision sur les réalisations par rapport aux prévisions.

Le moyen organisationnel

L’organisation permet de définir les tâches à remplir, de les regrouper, d’établir des liens d’autorités de coopération et d’information unissant les Hommes entre eux ; de créer des unités de soutien permettant aux responsables de disposer d’expertises complémentaires. Il est donc nécessaire de distinguer la structure qui décrit la forme ou la configuration de l’entreprise. Donc, l’organisation est un concept dynamique auquel reflète la fonction dont l’entreprise fonctionne. Toute structure dépend d’un compromis entre autonomie et coordination, initiative et contrôle, marché et système technique, adaptation externe et besoin de stabilité interne, efficacités et développement futur, stratégie des uns et désir des autres.
D’ailleurs, une entreprise est un système de comportements sociaux interconnecté entre un ensemble de participants, c’est-à-dire que chaque personnel à un poste a une responsabilité et des tâches réellement définies et séparées, et dont le chevauchement des tâches ne devrait y avoir lieu pour un niveau de contrôle et une bonne marche des activités. Ceci afin de mieux contrôler le travail de chacun par rapport aux prévisions. En termes de contrôle, l’entreprise peut considérer son système en terme d’approche ou tendance, ainsi les approches pouvant être considérées sont : « Approche systémique structurelle, Approche par choix stratégique, Approche sélection naturelle, Approche action collective »
En gros, ces différents moyens et tendances dépendent surtout de la politique à laquelle les dirigeants adoptent, mais aussi de la taille de l’entreprise et surtout dans l’environnement où elle évolue. Donc, le contrôle se fera selon la tendance des dirigeants, selon la structure de l’entreprise.

Portées et limites du contrôle interne

Le dispositif de contrôle interne, aussi bien conçu et aussi bien appliqué qu’il soit, ne peut fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs d’une organisation. Le contrôle interne peut fournir des informations au management pour son évaluation du degré de réalisation des objectifs qui lui sont fixés. La probabilité d’atteindre ces objectifs ne relève pas de la seule volonté de la société. Il existe en effet des limites inhérentes à tout système de contrôle interne. Ces limites résultent de nombreux facteurs, notamment des incertitudes du monde extérieur, de l’exercice de la faculté de jugement ou de disfonctionnement pouvant survenir en raison d’une défaillance humaine, ou d’une simple erreur.
En effet, étant donné qu’elle est essentiellement, basée sur le facteur humain, toute structure de contrôle interne peut être affectée par un erreur de conception, de jugement ou d’interprétation, par l’équivoque, la nonchalance, la fatigue ou encore la distraction. Les facteurs suivants peuvent avoir une influence négative sur l’efficacité du contrôle interne..

L’erreur de jugement

Le risque d’erreur humaine lors de la prise de décisions ayant un impact sur les processus de la fonction peut limiter l’efficacité des contrôles.

Les dysfonctionnements

Même les systèmes de contrôle interne bien conçus peuvent faire l’objet de dysfonctionnement, comme une interprétation d’instructions mal formulées.

Les contrôles « outrepassés » ou contournés par le management

Un système de contrôle interne ne peut pas être plus efficace que les personnes responsables de son fonctionnement. Même au sein d’un travail efficacement contrôlé, un responsable peut être en mesure de contourner le système de contrôle interne. Ceci signifie qu’un responsable peut déroger de façon illégitime aux normes et procédures prescrites, pour en tirer un profit personnel ou afin de dissimuler la non-conformité de l’activité de son travail à certaines obligations légales.

La collusion

Deux ou plusieurs individus agissant collectivement pour accomplir et dissimuler une action pouvant fausser les informations financières ou de gestion, d’une manière qui ne puisse être détectée par le système de contrôle interne.

Le rapport coûts/bénéfices

Les ressources étant toujours limitées, les fonctions doivent comparer les coûts et les avantages relatifs des contrôles avant de les mettre en place. Lorsqu’on cherche à apprécier l’opportunité d’un nouveau contrôle, il est nécessaire d’étudier non seulement le risque d’une défaillance et l’impact possible sur la fonction, mais également les coûts qu’entraînerait la mise en place de ce contrôle. Les changements organisationnels et l’attitude du management peuvent avoir un impact réel sur l’efficacité du contrôle interne et sur le personnel qui le met en œuvre. C’est pourquoi il est nécessaire que la direction vérifie et actualise continuellement les contrôles, communique les changements au personnel et montre l’exemple en se conformant elle-même à ces contrôles.
Ainsi, les systèmes de contrôle interne et comptables ne donnent pas à la direction la certitude que les objectifs fixés sont atteints, et ce, en raison des limites inhérentes au fonctionnement de tout système. Ces limites peuvent être :
le coût d’un contrôle interne ne doit pas excéder les avantages escomptés de ce contrôle ;
la plupart des contrôles internes portent sur des opérations répétitives et non sur des opérations non récurrentes ;
le risque d’erreur humaine due à la négligence, à la distraction, aux erreurs de jugement ou à la mauvaise compréhension des instructions ne peut être totalement éliminé ;
le risque d’échapper aux contrôles internes existe par la collusion d’un membre de la direction ou d’un employé avec d’autres personnes internes ou externes à l’entité ;
l’éventualité qu’une personne chargée de réaliser un contrôle interne abuse de ses prérogatives, par exemple un membre de la direction passant outre le contrôle interne ;
la possibilité que les procédures ne soient plus adaptées en raison de l’évolution de la situation, et ne soient plus appliquées, est également possible.
En résumé, mettre en place un système de contrôle interne efficace c’est :
créer un environnement de contrôle sain ;
établir une bonne gestion de l’information et de la communication ;
modéliser ses processus ;
définir ses objectifs ;
évaluer les risques de ne pas atteindre de tels objectifs ;
intégrer dans les processus, les actions de contrôles destinés à minimiser ces risques.
Mais ça ne s’arrête pas là! En effet, un tel projet nécessite également une évaluation régulière de tous les concepts susmentionnés, afin de savoir si ces derniers sont toujours efficients et d’actualité. Un système de contrôle interne, même mis en place avec le plus grand soin possible, deviendra rapidement inefficace, s’il reste immobile et statique alors que l’environnement est, lui, en perpétuelle mouvance. La mise en place d’un système de contrôle interne est la première étape. Le maintien d’un système de contrôle interne efficace est quant à lui, un processus continu de réévaluation de chacune des composantes du contrôle interne qui doit être fait à la lumière des innombrables changements qui peuvent influencer la vie d’un emploi.

CONCLUSION

Nous avons vu dans cette première partie les contributions de la Biodiversity Conservation Madagascar dans la protection environnementale à Madagascar, ainsi que l’appui au développement de la région où elle exerce. La Biodiversity Conservation Madagascar est donc un acteur important pour l’écosystème malagasy et mondial. Nous avons également vu l’importance du contrôle interne au sein d’une entité, et comme toute entité, la Biodiversity Conservation Madagascar n’échappe au contrôle interne, car c’est en effet un moyen d’atteindre les objectifs fixés à l’avance, à savoir la protection environnementale, le développement et l’amélioration du niveau de vie de la population environnante des sites.

« Analyse des forces et faiblesses du contrôle interne comptable et organisationnel de la Biodiversity Conservation Madagascar »

Dans cette partie, nous allons voir le système comptable et organisationnel de la Biodiversity Conservation Madagascar, donc son organisation comptable et administratif, ses moyens humains dans le système, puis les méthodes et procédures comptables. En second plan, nous verrons l’évaluation du contrôle interne comptable de la Biodiversity Conservation Madagascar, donc les avantages d’un système comptable simplifié, les problèmes de la gestion comptable et administrative du site, puis les impacts et faiblesses du contrôle interne (limites du système actuel).
Dans ce chapitre, nous allons développer et présenter l’Organisation comptable et administratif de la Biodiversity Conservation Madagascar, ensuite les moyens humains dans le système comptable et administratif, enfin les principes et procédures comptable de la Biodiversity Conservation Madagascar.
L’allocation des ressources à la Biodiversity Conservation Madagascar a évolué de 21,76% durant les années 2006–2007. L’utilisation des ressources de l’année 2006 été de 90,19%l’année 2007 été de 97,60%.

Organisation comptable et administratif

Les éléments suivant résultent des entretiens avec les responsables du bureau de la Biodiversity Conservation Madagascar à Antananarivo et avec les responsables du site lors de la visite effectuée à Sahafina, Anivorano, Brickaville. Il porte sur différents points qui constituent les éléments fondamentaux du dispositif de contrôle interne des deux projets (Sahafina et Beanka), entre autres :
le plan organisationnel ;
la gestion comptable au siège ;
la gestion des dépenses au niveau du site.

Plan organisationnel

Au stade actuel, le bureau de la Biodiversity Conservation Madagascar à Antananarivo est constitué de deux (2) cadres permanents dont le Directeur exécutif et le Responsable des opérations. Ils sont appuyés par un consultant Ingénieur forestier, non permanent.
• Le Directeur Exécutif est responsable des relations avec les bailleurs de fonds, les partenaires publics et non gouvernementaux, ainsi qu’avec les collectivités décentralisées. Il assure la direction administrative, la coordination, la supervision technique et financière des projets. Pour se faire, il définit le programme des activités annuelles, le reparti sur 12 mois et établi les budgets de fonctionnement et de conservation y afférents. Il assure personnellement le suivi et l’évaluation des projets.
Il est responsable de la confection des rapports sur la situation des projets.
• Le Responsable des Opérations ou le Responsable Administratif et Financier assure la tenue de la comptabilité et le contrôle financier des projets. Il réalise l’approvisionnement financier du site et ce, conformément au programme et au budget établis. Il assure l’intérim du Directeur Exécutif durant son absence.
• Le Consultant Forestier assure la surveillance des réalisations techniques sur les sites et coordonne les descentes des partenaires sur les sites.
Les autres membres de l’effectif de la Biodiversity Conservation Madagascar à Antananarivo, sont constitués de chauffeurs et d’une femme de ménage.

Gestion comptable au siège

La gestion comptable du siège est assurée par le Responsable des opérations ou le Responsable Administratif et Financier. Les opérations comptables sont traitées sur tableur Excel à partir d’un système comptable maison. Un budget prévisionnel est préparé par le Directeur Exécutif au vu des programmes de travail annuel, et pour servir de base de financement des opérations. Cette prévision est éclatée mensuellement. Cette procédure permet à la direction d’assurer le suivi mensuel des réalisations.
L’édition de la balance se fait à partir du journal général. Toutefois, le transfert de données des réalisations sur le rapport financier mensuel est encore manuel. Le Directeur Exécutif suit de près les mouvements physiques de fonds.

Gestion des dépenses sur site

Les opérations de dépenses sont enregistrées dans un cahier de charge vu l’absence de comptabilité sur le site. Les pièces justificatives seront conservées et serviront plus tard à l’établissement de diverses opérations comptables relatives au journal.

Moyens dans le système comptable et administratif de la Biodiversity Conservation Madagascar

Dans le cadre de l’exécution des projets entre la GERP et la Biodiversity Conservation Madagascar, les termes de références suivants précisent les modalités de réalisation de ces projets :
• Ces projets se font dans le cadre de l’accord de collaboration entre le GERP et la Biodiversity Conservation Madagascar, et suivent par conséquent tous les articles mentionnés dans l’Accord.
• Les projets sont effectués sur financement attribuéchaque année jusqu’à concurrence de 5 000 $ US pour les propriétaires.
• Ils sont formulés sous forme de propositions de recherches présentées par les chercheurs du GERP manifestant de l’intérêt à y participer sur l’appel lancé par le GERP.
• Ces projets sont coordonnés par un Gestionnaire desprojets et exécutés par un Staff scientifique constitué de chercheurs du GERP, aidésdes personnes ressources.
• Les immobilisations acquises dans le cadre de ces projets constituent un investissement pour le GERP, et restent propriétés du GERP, lequel doit en assurer une bonne utilisation.
• Le Staff scientifique est formé de chercheurs impliqués dans chaque projet.
• Un personnel d’appui peut être recruté temporairement dans le cadre de chaque projet et peut être formé selon les projets.

Moyen humain

Il est surtout composé par le :

Le Gestionnaire des projets

Le Gestionnaire des projets est responsable de la coordination des projets ainsi que de la gestion et de la bonne marche des projets dans leur réalisation.
Il est l’interlocuteur de l’organisme de financement et de la Biodiversity Conservation Madagascar, lequel est le signataire des accords decollaboration avec la GERP.
C’est lui qui est le signataire de tous les contrats faits dans le cadre du projet (contrat- cadre, contrat de prestation de service).
Il signe également toutes les tractations financières et bancaires effectuées en vue de la réalisation des activités menées dans le cadre du projet. Avec les membres de bureau du GERP, il décide du choix préalable des achats à faire, et ce, avec l’aide du Staff scientifique de chaque projet.
Avec le trésor du GERP, il est le signataire des chèques émis au nom de chaque projet et il est chargé de l’endossement des chèques bancaires faitsdans le cadre de chaque projet.
Il est aussi chargé de la sélection des propositions de recherches présentées par chaque équipe de chercheurs impliquée dans chaque projet et soumet ces propositions de recherches à la Biodiversity Conservation Madagascar.
Il s’occupe de l’obtention des autorisations de recherches auprès de la Commission Ad’ Hoc Faune et Flore (CAFF).
La validation des rapports scientifiques et financiers ayant trait aux différents projets réalisés est fait au niveau du bureau du GERP, qui les représente ensuite à la Biodiversity Conservation Madagascar pour acceptation.

Le Responsable Administratif et Financier

Le Responsable Administratif et Financier est chargé de l’exécution des opérations bancaires effectuées dans le cadre de la réalisation des différents projets (contacts avec les banques, relation avec les tiers) et ce, après discussion avec le Gestionnaire des projets et du trésorier du GERP, comme des orientations données à la banque.
Il assure les contacts du GERP avec les fournisseurs pour l’établissement des factures proforma en vue d’une comparaison des prix ainsi que les achats d’équipements à effectuer sur place et de leurs paiements. En effet, il bénéficie de l’aide des chercheurs dans le choix des équipements appropriés à acheter sur place.
Il enregistre toutes les immobilisations acquises dans le cadre de chaque projet, sur une liste informatisée pouvant être consultée à chaque fois que le besoin se fait sentir, il est aussi chargé du classement de ces matériels.
Il s’occupe du paiement des indemnités et du per diem des personnels travaillant dans le cadre des projets (Sahafina et Beanka) et au trésorier duGERP.
Il s’occupe de la comptabilité des projets en tenant les livres de compte par projet.
Il tient le livre de sortie des matériels utilisés sur le terrain.

Table des matières

LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DE TABLEAUX ET FIGURES
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : Contexte générale de l’étude
Chapitre I : « Présentation du projet »
Section 1 : Historique de la Biodiversity Conservation Madagascar
Section 2 : Les activités de la Biodiversity Conservation Madagascar
Section 3 : Place et finalité de la protection environnementale à Madagascar
Chapitre II : « Théorie générale sur le contrôle in terne »
Section 1 : Définition et Objet du contrôle interne
Section 2 : Les composants du contrôle interne
Section 3 : Portées et limites du contrôle interne
DEUXIEME PARTIE : Analyse des forces et faiblesses du contrôle interne comptable et organisationnel de la Biodiversity Conservation Madagascar
Chapitre I : « Système comptable et organisationnel de la Biodiversity Conservation
Madagascar »
Section 1 : Organisation comptable et administratif
Section 2 : Moyens dans le système comptable et administratif de la Biodiversity
Conservation Madagascar
Section 3 : Procédures adoptées par la BiodiversityConservation Madagascar
Chapitre II : « Evaluation du contrôle interne comp table et organisationnel de la Biodiversity Conservation Madagascar
Section 1 : Avantages d’un système comptable simplifié
Section 2 : Les problèmes de la gestion comptable et organisationnelle sur site
Section 3 : Impacts des forces et faiblesses du contrôle interne (limite du système actuel)
TROISIEME PARTIE : Solutions et recommandations
Chapitre I : « Orientation du nouveau système compt able »
Section 1 : Organisation de la comptabilité
Section 2 : Procédures de traitement comptable
Section 3 : Le système d’information (Rapports)
Chapitre II : « Pour une meilleure gestion du proje t »
Section 1 : Impact de la nouvelle organisation
Section 2 : Impact du renforcement de la capacité comptable
Section 3 : Amélioration du système de rapports
Section 4 : Calendrier d’exécution
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES MATIERES