Budget et contrôle budgétaire : doit-on s’en passer ?

BUDGET OU CONTROLE BUDGETAIRE ?

Etymologiquement «budget» est une expression anglaise qui provient du français «bougette», une bourse accrochée à la selle du cheval des voyageurs dans laquelle on serrait ses écus. Ce terme a ensuite été transposé sur le plan financier pour les gouvernements et, au sens figuré, pour les personnes privées. (Hofstede, 1967, p. 19-20).Comme un long voyage ne s’improvise pas, il faut prévoir, planifier les étapes et disposer des ressources nécessaires. C’est le rôle de la bougette. Ce terme repris par les anglais devient « budget », notion de droit public désignant la somme d’argent allouée par un vote du Parlement à une entité administrative pour son fonctionnement. Chaque ministre dispose d’une bougette dans laquelle il peut puiser. Le PCG en parle comme « un mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrés appelés « budgets » les décisions prises par la direction avec la participation des responsables ».
Rappelons que budget n’est pas nécessairement contrôle budgétaire. Le budget est un terme générique, Anthony le définit comme « un plan pour l’année à venir généralement exprimé en termes monétaires » (Anthony, 1988, p. 17), alors que le contrôle budgétaire correspond à l’exploitation du budget afin de planifier et contrôler les performances des managers et plus globalement de l’entreprise.
Gervais définit le contrôle budgétaire comme « la comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin de : – rechercher la (ou les) cause(s) d’écarts, – d’informer les différents niveaux hiérarchiques, – de prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires, – d’apprécier l’activité des responsables budgétaires. »
« Un budget peut se limiter à une simple liste d’autorisations de dépenses. Pour qu’un contrôle budgétaire soit effectif, le budget doit être utilisé dans une boucle rétroactive, dans laquelle les prédictions et les réalisations sont sans cesse évaluées pour trouver des moyens d’atteindre plus sûrement des résultats » (Quail, 1997, p. 618 cité par Sponem 2004).
En conséquence, il n’y a pas de contrôle budgétaire sans budget mais il peut exister un budget sans contrôle budgétaire (Flamholtz, 1983). Des études empiriques montrent que le budget peut être utilisé comme outil de contrôle organisationnel comme s’il s’agissait de contrôle budgétaire. Nous utiliserons donc sans les différencier le budget et le contrôle budgétaire pour évoquer ce processus rétroactif ou itératif entre le prévisionnel et le réel.

L’EVOLUTION DE LA PLACE DU BUDGET AU SEIN DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION

Pensé pour les organisations publiques dans un premier temps, il semble que ce soit aux Etats-Unis, au cours des années 1920 chez General Motors, sous les ordres de Sloan, que le contrôle budgétaire ait été utilisé pour la première fois comme outil de gestion. Il était perçu comme très utile dans le contrôle des délégations des responsabilités ainsi que pour la coordination par le contrôle des résultats qu’exigeaient les grandes organisations privées (Sloan, 1963, Chandler, 1962).Puis, c’est la conférence internationale de Genève en 1930 (Berland, 1999 ; 2002) qui va consacrer la technique budgétaire comme premier outil de contrôle des performances des grandes entreprises industrielles (Johnson et Kaplan, 1987).Cependant, il a fallu plusieurs années pour qu’il le devienne réellement. C’est après la seconde guerre mondiale, que le contrôle budgétaire s’étend progressivement pour devenir le premier outil du contrôle de gestion au cours des années 1960 – 1970 (Gervais, 1983).Le contrôle budgétaire est un mode de gestion à court terme qui traduit la stratégie en termes monétaires. Cette gestion s’appuie sur un pilotage symbolisé par une boucle rétroactive. Nombre de chercheurs se sont interrogés aux conditions de cette émergence. Il semble résulter d’une combinaison de plusieurs facteurs : organisationnels, économiques et sociologiques.

Des facteurs organisationnels : Les premières apparitions du budget dans le secteur privé semblent liées à l’augmentation de la taille des entreprises et à la complexification de leur organisation interne (Johnson, 1981). La croissance de la taille des entreprises américaines et l’évolution de leur structure vers une configuration divisionnelle a généré un besoin de contrôler les divisions décentralisées. Cependant, pour les entreprises européennes, c’est la mise en place d’un contrôle budgétaire et la création de centres de responsabilités qui ont conduit aux transformations organisationnelles. Le budget a ainsi permis de contrôler le management délégué mais également de planifier et d’aider à la prise de décision des managers des divisions. Ce sont ces facteurs organisationnels qui ont déterminé les fonctions originelles de la technique budgétaire : la prévision, le contrôle et la coordination.

Des facteurs économiques : Le contexte économique joue un rôle particulier dans le développement du contrôle budgétaire en conditionnant la performance de l’outil de gestion (Berland, 1999). En effet, la croissance d’après-guerre et le marché structurellement caractérisé par une demande supérieure à l’offre permettaient des prévisions assez précises de l’évolution de l’environnement. Ces caractéristiques garantissaient une certaine fiabilité du budget ainsi qu’une crédibilité.

Des facteurs sociologiques : La diffusion de la pratique budgétaire s’explique également par le contexte social. En effet, le budget peut être vu comme un des vecteurs de propagation du paradigme managérial (Roslender, 1996). Dans cet esprit, Berland et Chiapello (2004 p. 154) précise que « les outils de gestion ne répondent pas seulement à des exigences d’efficience mais […] ils portent en eux également des projets de société, et […] leurs promoteurs savent s’appuyer sur ces projets pour rendre les outils qu’ils défendent encore plus séduisants. »