DECISIONS STRATEGIQUES ET RECHERCHE DE FLEXIBILITE La force d’une stratégie flexible

Tout le problème reste lié aux phénomène d‟irréversibilité qui dépend non seulement de la planification mais aussi des investissements provenant des décisions stratégiques, de façon générale, lorsque l‟entreprise choisit une activité, elle va devoir allouer et combiner des ressources humaines et machiniques, elle va apprendre à maîtriser ces ressources, et cette maîtrise va lui procurer une compétence qui va la consolider dans cette voie. C‟est ce qui va rendre plus difficile un changement complet d‟activité donc une réorientation stratégique radicale. On pourrait croire que toute entreprise à la recherche de flexibilité demande la variété à tout prix, la diversification à outrance pour faire face et s‟adapter à tout type de marché,à tout type de besoin,être prête à tout et n‟importe quoi. Ce n‟est pas le cas. Les activités industrielles se caractérisent par des logiques de compétences s‟inscrivant dans la durée d‟une part, et nécessitent, par définition, des phénomènes de spécialisation et qui sont en opposition avec la logique de mélange, de diversification ou de changement incessant, « dit d‟une autre manière on ne peut pas être bon partout ». Ces produits d‟appoint sont utilisés à des moments précis de l‟année. Ce qui provoque pour l‟entreprise des variations saisonnières d‟activités très fortes, engendrant des sous charges pour l‟usine, les deux tiers de l‟année avec les mesures classiques de chômage technique en périodes creuses et des heures supplémentaires en période de fortes activités.

Un autre exemple de recherche d‟activités à saisonnalités inverses est celui d‟une entreprise de BTP qui pendant les chutes de neige, oblige son personnel au chômage technique et son matériel à l‟immobilisation, a cherché un autre marché et a proposé aux municipalités un service de déneigement, considéré comme nouveau pour elle. Dans cette situation le coût de reconvertibilité n‟est pas très important ; quelques adaptations sur les engins, et le personnel, lui a l‟habitude du matériel, il lui faut uniquement travailler dans des conditions climatiques différentes, là où il fait très froid. « Cette stratégie à saisonnalités inverses correspond à une stratégie de diversification dite « concentrique », selon laquelle la production de nouveaux biens s‟effectue en gardant des liens très étroits avec des activités déjà menées par l‟entreprise ». MORVAN, rapporté par C. EVERAERE . Si flexibilité rime avec diversité en matière de décisions stratégiques, la diversification ou l‟élargissement des activités doit se faire avec prudence, de manière à éviter les risques d‟une grande dispersion des activités, nuisible pour la spécialisation qui constitue la compétence de l‟entreprise. Il est impossible d‟être compétent partout, alors les entreprises se recentrent sur ce qu‟elles savent bien faire, tout en déléguant les fonctions complémentaires à des partenaires, avec des contrats de partenariat.

Dans ce cadre problématique, les manuels de stratégie, vantent les mérites d‟une stratégie d‟imitation ; qui consiste à laisser à un pionnier le soin de s‟avancer dans la voie et de le suivre après, en essayant de faire pareil, sinon mieux si c‟est possible. En effet, étant donné qu‟il n‟est pas possible de savoir à l‟avance et avec certitude, la perception du nouveau produit par le consommateur, une solution possible et ambitieuse, serait de proposer simultanément sur un marché limité différents produits, et de voir la réaction des consommateurs devant les choix proposés. Par contre, dans un environnement caractérisé par l‟incertitude, il peut s‟avérer risqué de tout miser en une seule fois sur un produit unique, que d‟investir par étapes dans des excédents d‟offre, de laisser le marché réagir à différents choix et ensuite sur la base de cette expérimentation, d‟étendre la diffusion du produit qui a fait les preuves La seconde raison est que certaines technologies regroupées sous le terme « productique » induisent des coûts immédiats, mais aussi exigent des aptitudes et des compétences à acquérir (formation et recrutement de techniciens), ce qui montre un investissement qui engage l‟entreprise à long terme.

Par ailleurs, la simplicité de l‟outil de production constitue l‟une des conditions sine qua non qui permet l‟appropriation cognitive des machines par les opérateurs, de manière à ce que ces derniers puissent comprendre, apprendre, améliorer et adapter de manière constante le fonctionnement aux conditions instables et imprévisibles d‟exploitation, au bénéfice de la fiabilité et la flexibilité de la production. Les auteurs BOUNINE et SUZAKI notent en 1990.« Dans l‟entreprise Japonaise, et cela en total contradiction avec les conceptions Tayloristes et avec une tradition industrielle assez généralisée : il importe que les machines soient absolument fiables quand elles sont utilisées : mais il importe moins qu‟elles soient constamment utilisées : elles peuvent être en sur nombre »