La gestion de portefeuille de projets

Place de la gestion de portefeuilles 

Dans les années 1980, le management de projet a connu un essor exceptionnel et un grand nombre d’entreprises ont adopté les principes et méthodes du management de projet. Les outils et méthodes du management de projet (WBS, Gantt, PERT, cadre logique, … ) s’adressaient essentiellement aux projets pris individuellement. Avec le temps, le management de projet s’est imposé dans presque tous les secteurs d’activité: banque et assurance, informatique, secteur associatif, etc. Cependant, la quête de la productivité, l’accélération du développement des nouveaux produits et la course à l’innovation ont entraîné une augmentation du nombre et de la variété des projets à gérer simultanément, et cette complexification dans la gestion des projets ont requis l’utilisation de modèles de plus en plus complets. Ce n’est qu’au début des années 90 (Leroy, 2004) que la recherche va élargir ses investigations à l’ensemble des projets en cours au sein d’une organisation et que l’on va s’intéresser, outre la gestion performante de chacun des projets, au portefeuille de projets considéré comme une unité de gestion globale, aux interactions et relations entre chacun des différents projets, tant en relation avec leur environnement respectif qu ‘avec l’organisation permanente (Gareis, 1990; Turner, 1993). Partie intégrante des outils de pilotage stratégique des projets, la gestion de portefeuille de projets (GPP) ou Projee! Portfolio Management (PPM) est à la stratégie ce que le management de projet est à l’opérationnel.

La gestion de portefeuilles de projets s’inscrit dans une démarche de maturation de l’entreprise vers Wle gestion plus efficace et efficiente de l’ensemble de ses projets et aujourd’hui, de nombreuses organisations sont donc confrontées à ce problème de sélection de projets et d’allocation des ressources pour construire un portefeuille de projets.

Objectifs de la gestion de portefeuilles

La gestion de portefeuilles de projets vise à ce que l’entreprise ne mène plus chaque projet indépendamment, mais qu’elle s’oriente vers une gestion centralisée d’un ou de plusieurs portefeuilles de projets. Elle consiste à identifier, évaluer et prioriser les projets mis en œuvre dans l’entreprise et ceci, grâce à un ensemble de méthodes visant à s’assurer que les projets que l’entreprise décide de mettre en place sont en accord avec ses objectifs stratégiques.

Une étude menée par Cooper et al. (1987) auprès de plusieurs entreprises a permis de mettre en évidence l’importance de la gestion de portefeuille de projets. Il en est ressorti trois raisons principales, qui sont les suivantes:

• Le succès du développement de nouveaux produits est essentiel pour toute organisation et la gestion de portefeuille de projets est requise pour s’assurer que les efforts engagés sont destinés aux meilleurs projets permettant ainsi un lancement réussi des nouveaux produits;
• Les projets, et plus particulièrement ceux de développement de nouveaux produits, sont les vecteurs les plus importants pour opérationnaliser la stratégie de l’entreprise;
• L’allocation des ressources est un facteur de plus en plus déterminant pour les organisations or c’est aussi l’un des éléments essentiels de la gestion de portefeuille.

Les auteurs concluent alors que les entreprises désireuses de générer des bénéfices ont tout intérêt à recourir à la gestion de pOliefeuille de projets. La gestion de portefeuille de projets compOlie deux principaux processus, la sélection de projets et le pilotage de portefeuille de projets. Le processus de sélection et d’arbitrage entre les projets constitue une part importante dans la gestion portefeuilles de projets. Le processus de pilotage du portefeuille de projets met l’accent sur les méthodes nécessaires pour s’assurer que les projets soient enclenchés et bien réalisés. Dans cette étape, les décisions relatives à l’avancement et au suivi des projets dans le portefeuille (stop/go) doivent être supportées par un processus formalisé. Cette étape consiste ainsi à l’optimisation et à la dynamisation des portefeuilles de projets.

Modèles de gestion de portefeuilles

En gestion de portefeuilles de projets, plusieurs modèles ont été développés, on peut notamment cités ceux de Archer et Ghasemzadeh (1999), de Spradlin et Kutolosk et enfin de Cooper et al.(1998). Le modèle proposé par Archer et Ghasemzadeh (1999) se distingue des autres par une approche systémique asservie, c’est-à-dire que le bouclage du modèle lui permet d’être en constante adaptation avec son environnement.

Ce modèle est composé de plusieurs phases : la phase de considération stratégique, celle de l’évaluation individuelle des projets et enfin celle de sélection d’un portefeuille efficient. Par ailleurs, le bouclage du modèle est assuré par un processus d ‘évaluation de type Stage Gate.

De manière plus spécifique, la phase de considération stratégique vise à définir les ressources disponibles, ainsi que la stratégie de choix du portefeuille (choix des critères), les études de préfaisabilité et de faisabilité de chaque projet permettent l’analyse individuelle des projets sur les critères retenus et enfin la phase de sélection d’un portefeuille efficient (compatible avec les ressources précédemment établies) est celle qui est au cœur de notre problème de recherche, mais qui dépend néanmoins des 2 étapes précédentes que nous serons amenés à aborder dans ce mémoire.

Sélection de portefeuilles de projets
Les entreprises reçoivent généralement beaucoup d’idées de projets, mais ne peuvent pas toutes les concrétiser notamment parce que leurs ressources sont limitées financièrement, humainement ou encore matériellement. C’est pourquoi elle est amenée à faire un tri entre les différentes propositions de projets afin de ne garder que les « bons projets ». C’est ce processus qui constitue la sélection de portefeuilles de projets. Cooper a identifié 4 objectifs à la sélection de portefeuilles :
1. Maximiser la valeur du portefeuille.
1. Trouver le bon équilibre et la bonne combinaison de projets
2. Lier le portefeuille à la stratégie de l’entreprise,
3. Faire le bon nombre de projets
Cette étape de sélection des projets est probablement l’étape la plus importante de la gestion de portefeuilles, en consistant à sélectionner la bonne combinaison de projets aidant à atteindre la finalité de l’entreprise. Le portefeuille sélectionné devra tenir compte des ressources qui lui sont allouées mais aussi de critères et de contraintes que l’entreprise aura décidé de prendre en considération.  Parmi les plus utilisées, on peut citer:
– L’alignement stratégique du projet (nombre d’objectifs rencontrés par ce projet)
– Risques sur les affaires de l’entreprise
– Ratio coût / bénéfices financiers
– Bénéfices intangibles
– Impact sur les opérations courantes
– Impact sur la clientèle .