Extrait du cours le e-management
Tous les secteurs, tous les métiers, toutes les fonctions de l’entreprise ont été, sont ou seront bouleversés par Internet. Le développement d’Internet, c’est-à-dire l’apparition et la généralisation d’un support universel de communication de données (textes, son, images) conduit naturellement à s’interroger sur la portée des changements ainsi provoqués sur le management des entreprises et plus généralement sur les Sciences de Gestion. Le management des entreprises doit changer car notre conviction est qu’il y va de la survie des entreprises. Celles-ci vont devoir passer du management tel qu’on le connaît aujourd’hui, au e-management. Le e-management, peut se définir par l’intégration dans l’ensemble des processus de management, c’est-à-dire, la finalisation, l’organisation, l’animation, le contrôle, des impacts et opportunités des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC). Le e-management recouvre à l’évidence ce que l’on appelle le e-business c’est-à-dire les stratégies de commercialisation via Internet, mais aussi, et on l’oublie trop souvent, les implications organisationnelles de ces stratégies en termes de structure, de gestion des ressources humaines, de système d’information et plus généralement de fonctionnement d’entreprise.
I. Internet et la stratégie
Les nouvelles règles économiques et les perspectives de rentabilité de ce que l’on appelle la net-économie induisent des modifications profondes à la fois en termes de marketing stratégique, de processus et de décisions stratégiques. Christophe Benavent développe les évolutions imputables aux NTIC en matière d’analyse des marchés et de compétition ; nous analysons celles relevant du processus et des décisions stratégiques.
I .1.la remise en cause des processus de décision stratégique.
Nous devons observer que plusieurs concepts traditionnels de l’analyse stratégique sont mis à mal par Internet.
• La planification : le raccourcissement des horizons temporels et l’incertitude sur les résultats conduisent à s’interroger, de nouveau, sur l’utilité de la planification stratégique en tant que processus de long terme. Un questionnement sur la place du temps dans les décisions s’impose.
Quelle place a désormais le temps dans la réflexion stratégique des entreprises ? Les choix stratégiques des entreprises relèvent généralement de processus réfléchis s’inscrivant dans la durée.
• La mission : L’évolution des secteurs économiques conduit certaines entreprises à remettre en cause leur mission et la stabilité du concept est fragilisée. Ainsi, lorsque le groupe Vivendi cède des activités traditionnelles de production d’électricité aux USA pour investir dans les secteurs liés à Internet, cela traduit non seulement une réorientation stratégique, mais plus encore un changement de la mission de l’entreprise.
• La segmentation stratégique : En matière de diagnostic stratégique,l’on enseigne traditionnellement que le diagnostic s’effectue sur des domaines d’activités stratégiques (DAS) homogènes entre lesquelles les synergies sont inexistantes. Si l’approche par les compétences transversales fondamentales avait déjà affaibli le concept de segmentation stratégique, les NTIC ont donné le coup de grâce à cette approche.
I. 2 La remise en cause des décisions stratégiques.
• Les stratégies génériques : L’opposition classique qui est faite entre les stratégies de différenciation (par le service, l’image, …etc.) et les stratégies de domination par les coûts est mise à mal par les changements technologiques. Prenons le cas des services financiers distribués en ligne. Les courtiers traditionnels pourront-ils durablement considérer qu’ils apportent un service personnalisé supérieur à celui des discount-brokers qui proposent à des prix très faibles.
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