Le leadership à travers le temps

Depuis le début du XXe siècle, les sciences de la gestion tentent de définir le phénomène du leadership (Cristol, Laizé, & Radu Lefebvre, 2011; Mintzberg, 2005). En 1948, Stogdill recensait déjà plus de trois cent cinquante définitions de ce qu’est le leadership. Définir ce phénomène en quelques lignes a été fait et refait, et pourtant, le leadership demeure un mystérieux concept. Depuis, le nombre de publications sur le sujet a augmenté de façon drastique (Dinh et al., 2014). Il existe en 2014 une multitude de théories, de définitions, de points de vue et d’approches sur le thème du leadership (Dubrin, 2012; Yammarino, 2013). Dinh et al. (2014) ont identifié à ce jour 66 champs de recherche sur ce thème.

S’arrêter à une simple définition du mot « leadership » serait alors futile. Toutefois, il apparait incontournable de présenter la signification que prennent les termes « leader » et « leadership » dans le cadre de cette étude, puisqu’ils y sont centraux. Pour y parvenir, un voyage à travers le temps est effectué afin de comprendre d’où vient le concept de leadership. Les différences entre les thèmes « management » et « leadership » sont ensuite établies afin de mettre en lumière ce que représente le leadership dans le domaine de la gestion. Les retombées que génère cette compétence pour les organisations sont par la suite présentées. Pour conclure, les principaux concepts liés au leadership décrits dans cette section sont mis en relation dans un cadre intégrateur. L’objectif de ce dernier n’est pas de créer une nouvelle définition, mais d’illustrer la signification que prend le leadership dans cette étude .

Les définitions données aux termes « leadership » et « leader » ont bien évolué au cours des deux derniers siècles. Les sections suivantes présentent de façon plus détaillée les principales avancées théoriques sur le sujet, telles que le leadership héroïque, les théories des traits, les théories comportementales, les théories de la contingence, les théories du leadership transformationnel et les théories du leadership relationnel. Pour terminer, les courants actuels de recherche sur ce thème sont présentés.

Le leadership héroïque

La théorie du « grand homme » (The Great Man Theory), élaborée au 19e siècle, caractérise le courant du leadership héroïque. Cette théorie est issue de l’idée que l’histoire s’explique simplement par l’impact qu’ont eu les « grands hommes », ou héros de ce monde, sur l’évolution de nos sociétés. Ces derniers auraient créé le monde actuel en dirigeant les hommes et auraient ainsi déterminé le destin de l’humanité. Cette théorie a été popularisée par l’écrivain, historien et satiriste écossais, Thomas Carlyle (1795- 1881). Carlyle croyait profondément que le monde devait être gouverné seulement par quelques hommes forts et sages, et non de façon démocratique. En 1840, Carlyle a publié un livre intitulé On Heroes and Hero Worship and the Heroic in History. Ce livre présente différents personnages tels que Mahomet, Shakespeare, Luther, Rousseau et Napoléon. D’après Carlyle, ces hommes présentent certaines caractéristiques sur lesquelles reposerait leur succès, telles que leur charisme, leur intelligence et leur sagesse (ou leur esprit machiavélique). Thomas Carlyle figure parmi les premiers à s’être intéressé au leadership et à avoir publié sur le sujet. (Carlyle, 1840) .

Les théories des traits 

Pendant la première moitié du XXe siècle, les recherches sur le thème du leadership portaient essentiellement sur les traits de personnalité, tout comme le faisait Thomas Carlyle dans les années 1840. Les caractéristiques physiques des leaders étaient également analysées. Toutefois, les chercheurs se sont surtout intéressés aux connaissances, aux habiletés et aux valeurs des leaders (Kirkpatick & Locke, 1991; McShane & Benabou, 2008; Stogdill, 1948; Zaccaro, Kemp, & Bader, 2004). Robbins, DeCenzo, et Coulter (2011, p. 348) précisent que les théories des traits sont des « théories fondées sur l’identification des caractéristiques personnelles de toutes natures censées distinguer les leaders des non-leaders ». Les études visant à identifier les traits de personnalité s’appliquant à tous bons leaders n’ont donné aucun résultat concluant (Schermerhorn, Hunt, Osborn, & De Billy, 2010). Comme le mentionnent McShane et al. (2008, p. 559), « le leadership est un phénomène trop complexe pour qu’on le représente sous la forme d’une liste universelle de caractéristiques s’appliquant dans toutes les circonstances ». Les études qui ont cherché à identifier des traits couramment associés au leadership ont quant à elles eu plus de succès.

Les théories comportementales

Dans les années 1940, jugeant que les théories des traits de personnalité n’étaient guère suffisantes pour comprendre le phénomène du leadership, plusieurs chercheurs se mirent à étudier les habitudes comportementales des leaders (Robbins et al., 2011). Selon ces théories, le succès d’un leader, ou les réussites d’une organisation, sont principalement dus aux comportements du leader (Schermerhorn et al., 2010) .

Lewin et ses collègues de l’Université de l’Iowa, semblent être les premiers à s’être penchés sur l’étude des comportements. Ce champ de recherche se définit comme étant l’« ensemble des théories fondées sur l’identification des déterminants comportementaux qui distinguent les leaders efficaces des leaders inefficaces » (Robbins et al., 2011, p. 350). Ils ont défini trois types de comportements, ou style de leadership, soit le leader autocratique, démocratique et non interventionniste (laisser-faire).

Suite aux travaux de Lewin, toujours dans les années 1940, des chercheurs des universités de l’Ohio et du Michigan ont mené d’importantes études concernant les styles de leadership. Le modèle de l’université de l’Ohio identifie deux grandes catégories englobant la plupart des comportements des leaders. Ces catégories se nomment « structuration » et « considération ». La « structuration » fait notamment référence à la définition des rôles tandis que la « considération » s’intéresse plutôt aux relations humaines. En règle générale, les leaders les plus performants présentent une « structuration » et une « considération » élevées. Toutefois, de nombreuses exceptions viennent infirmer cette prémisse. L’influence des facteurs de contexte et de situation doit être prise en considération dans cette théorie (McShane et al., 2008; Robbins et al., 2011).

Table des matières

Introduction
Chapitre 1 – Problématique
1.1 Le leadership : un processus d’influence, d’intéractions et de soutien mutuel
aujourd’hui essentiel
1.2 Le défi : développer des leaders
1.3 L’éducation par l’aventure : une solution à explorer
1.4 Les objectifs de l’étude
Chapitre 2 – Revue de la litterature
2.1 Le leadership
2.1.1 Le leadership à travers le temps
2.1.1.1 Le leadership héroïque
2.1.1.2 Les théories des traits
2.1.1.3 Les théories comportementales
2.1.1.4 Les théories de la contingence
2.1.1.5 Les théories du leadership transformationnel
2.1.1.6 Les théories du leadership relationnel
2.1.1.7 La vision contemporaine du leadership
2.1.2 Management et leadership : quelle est la différence?
2.1.3 Les effets du leadership
2.1.4 Cadre intégrateur du leadership
2.1.4.1 Le dirigeant
2.1.4.2 Les ressources personnelles du dirigeant
2.1.4.3 Les compétences de gestionnaire
2.1.4.4 Les compétences de leader
2.1.4.5 Le leadership
2.1.4.6 Les partenaires
2.1.4.7 L’environnement interne et externe
2.2 Le développement du leadership
2.2.1 Différentes approches pour développer le leadership
2.2.2 Les méthodes offrant les meilleurs résultats
2.2.3 Les méthodes les moins efficaces
2.2.4 Les avenues à explorer pour développer les leaders de demain
2.3 Le plein air comme outil de développement du leadership
2.3.1 Présentation de l’Outdoor Management Development (OMD)
2.3.2 Les formations expérientielles sur le leadership managerial en contexte
d’expédition (FELMCE)
2.3.2.1 Les caractéristiques des participants
2.3.2.2 Les caractéristiques des intervenants
2.3.2.3 Les caractéristiques de l’environnement
2.3.2.4 L’éducation expérientielle
2.3.2.5 La programmation
2.3.2.6 La durée
2.3.3 Les retombées des FELMCE
2.3.4 Les mécanismes favorisant le développement du leadership des FELMCE
Chapitre 3 – Choix méthodologiques
3.1 Strategie de recherche
3.1.1 Paradigme interprétativiste
3.1.2 Méthode qualitative – étude de cas
3.2 Planification opérationnelle
3.2.1 Milieu de recherche
3.2.1.1 Le recrutement du milieu de recherche
3.2.1.2 Les participants
3.2.2 Collecte de données : méthodes choisies et déroulement
3.2.2.1 Participation observante
3.2.2.2 Journaux de bord
3.2.3 Procédures d’analyse des données
3.2.2.1 La présentation des données
3.2.3.2 La condensation des données
3.2.3.3 L’élaboration et la vérification des conclusions.
3.3 Critères de rigueur méthodologique
3.3.1 Crédibilité
3.3.2 Transférabilité
3.3.3 Constance interne
3.3.4 Fiabilité
3.4 Considérations éthiques.
Chapitre 4 – Présentation des résultats
4.1 Compétences de leader mobilisées par les participants
4.2. Différences et similitudes entre les participants dans la mobilisation de
compétences de leaders en fonction des moments
4.3 Facteurs ayant favorisé la mobilisation des 16 competences de leader
4.3.1 La déstabilisation
4.3.1.1 L’effort physique
4.3.1.2 L’environnement physique
4.3.1.3 Le contexte social
4.3.1.4 L’inconnu
4.3.1.5 Le sentiment d’urgence
4.3.2 Être immergé dans un groupe restreint
4.3.2.1 La phase de formation.
4.3.2.2 La phase de tempête
4.3.2.3 La phase de normalisation
4.3.2.4 La phase de performance
4.3.3 Accomplir des tâches complexes et réelles
4.3.4 Expérimenter de nouveaux comportements et assumer différents rôles
4.4 Processus généraux favorisant le développement du leadership
4.4.1 Les facteurs déterminants du processus général
4.4.1.1 La motivation des participants
4.4.1.2 Les réalités de chaque étudiant et de l’équipe
4.4.1.3 Les rôles et caractéristiques de l’équipe d’intervenants
4.4.1.4 Les objectifs, la programmation et les valeurs du cours
4.4.1.5 Les connaissances et savoir-faire techniques en plein air des étudiants
4.4.2 Les périodes de création de sens.
4.4.2.1 Être dans sa zone de confort
4.4.2.2 Les journaux de bord
4.4.2.3 Les discussions de groupe
4.4.2.4 Les enseignements
4.4.2.5 Les rétroactions
4.4.2.6 Le coaching des intervenants
4.5 En résumé, comment se developpe le leadership en expédition ?
Chapitre 5 – Discussion et interprétation des résultats
5.1 Retour et discussion sur les objectifs de recherche
5.1.1 Objectif 1 : Identifier les compétences de leader mobilisées par les participants
tout au long de l’expédition
5.1.2 Objectif 2 : Vérifier si les participants mobilisent les mêmes compétences aux
mêmes moments
5.1.3 Objectif 3 : Décrire les facteurs qui favorisent la mobilisation des compétences
mises de l’avant par les participants
5.1.4 Objectifs 4 : Expliquer quels processus généraux ont facilité le développement du
leadership des participants tout au long de l’expédition
5.2 Retour sur la question de recherche
5.3 Retour sur la problématique de recherche
5.4 Limites de l’étude
5.5 Pistes de recherches futures
Conclusion 

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