Le transfert de fonctions de l’organisation

En relation avec les fondamentaux stratégiques abordés ci-dessus, le transfert de fonctions de l’organisation figure parmi ceux des choix stratégiques permettant à l’entreprise d’optimiser le coût du capital humain. Ainsi, certains auteurs parlent de choix stratégiques orientés vers le management des hommes. Dans le cadre de la gestion de portefeuille des activités stratégiques, Desreumaux a spécifié que « la stratégie de spécialisation consiste à maintenir l’entreprise dans un seul DAS pour y développer et exploiter des compétences spécifiques, sans y chercher à y adjoindre de nouvelles activités » 6 . Selon cette analyse, cette stratégie suscite les effets d’apprentissage et d’expérience et évite la dispersion risquée des activités. Dans le contexte de la construction de l’avantage concurrentiel, l’objectif des stratégies de domaine est de développer et de maintenir un avantage concurrentiel durable sur un DAS donné. Selon Porter, « la pertinence de l’avantage concurrentiel dépend à la fois du type d’environnement concurrentiel auquel l’entreprise est confrontée mais aussi de ses compétences et ressources internes » 7 . Par conséquent, la stratégie générique par la domination par les coûts aboutit à une alternative entre la stratégie d’internalisation ou d’externalisation des activités. D’un côté, ce concept avance que toutes sources d’avantage concurrentiel ne devraient pas être externalisées par faute de transfert de compétences distinctives. D’un autre côté, elle peut constituer une source d’avantage concurrentiel causant effet à une concentration sur le métier et renforçant sa performance grâce aux phénomènes d’apprentissage et d’expérience et d’éviter les risques liés à une dispersion des efforts. En outre, elle bénéficie des impacts positifs en termes de qualité, de flexibilité et de stratégies de volume par la baisse des coûts. 

Le pilotage de la performance de l’entreprise

Pour comprendre la complexité de la réalisation des objectifs de l’organisation, un outil de pilotage de la performance a été mis en place dans un contexte économique et productif au début du XXème siècle. Cette orientation est plutôt axée sur le contrôle de gestion par lequel sa définition devient ambigüe. L’idée de maîtrise précise le mieux sa définition. Ainsi, il s’apprécie sur les effets des actions c’est-à-dire aux résultats obtenus. « Dans la littérature relative au comportement organisationnel, l’utilisation du terme contrôle est ambiguë. La confusion provient en grande partie du fait que “contrôler” peut également signifier “diriger”. Défini précisément, le contrôle correspond exclusivement à la tâche qui consiste à s’assurer que les activités produisent les résultats attendus. Dans ce sens, le contrôle se limite à guider l’atteinte des résultats des activités, s’informer des résultats réellement obtenus, et prendre des actions correctives si nécessaire » (Reeves et Woodward, 1970)8 . Dans cette optique, le contrôle de gestion vise à piloter l’atteinte des résultats. Il est associé à la notion de performance c’est-à-dire à l’obtention de résultats en dépit de l’influence défavorable d’événements extérieurs, à la maîtrise des risques. La performance est mesurable à partir des indicateurs que l’entreprise utilise afin d’évaluer ses résultats parallèlement aux objectifs. Le système de suivi de ces indicateurs a été évoqué par Kaplan et Norton dans leur article publié dans Harvard Business Review (1992). Le tableau de bord prospectif se présente comme suit : Figure 1 : Le tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton Source : Manuscrit auteur, publié dans « 21ÈME CONGRES DE L’AFC » (2000), 

Les supports utilisés

Outre les bases théoriques constituant les piliers du fondement de cet ouvrage, d’autres supports de documents consultés au sein de la société figurent également parmi les matériels utilisés. Il s’agit notamment des supports théoriques, les documents émanant de l’entreprise et le guide d’entretien. 

Les supports théoriques

Afin de situer le problème dans un cadre théorique, la recherche documentaire constitue la première démarche pour mener à bien notre étude. Pour ce faire, la consultation des ouvrages scientifiques de divers auteurs donnant leur conception d’un sujet de manière différente a été nécessaire. Comme le dit GASTON BACHELARD : « L’esprit n’est jamais jeune, car il a l’âge de ses préjugés quand il se présente devant un procédé scientifique »10 . Ainsi, la diversification des idéologies des auteurs nous a conduit à analyser sur des visions différentes le concept afin d’obtenir une vérité objective de par la théorie et la pratique. La recherche documentaire s’est effectuée de deux manières. D’un côté, le recours aux documents physiques émanant des ouvrages bibliothécaires grâce au centre de lecture et de consultation au CITE Ambatonakanga et à la bibliothèque de l’entreprise nous a été d’un grand appui. D’un autre côté, la navigation sur internet grâce aux nouvelles technologies, nous a été d’une grande aide afin d’étendre et approfondir notre recherche. Des ouvrages et revues en documents virtuels nous ont permis d’obtenir plus d’informations sur notre sujet de recherche. 

Les documents émanant de l’entreprise

Dans le but de cadrer l’existant de notre étude, des documents provenant de l’entreprise nous ont été indispensables et complémentaires aux informations recueillies du questionnaire établi. Il s’agit notamment des dossiers de présentation et des outils de la qualité. 10 Cours de méthodologie de la 4ème année Gestion, Année Universitaire : 2012-2013, Faculté DEGS, Université d’Antananarivo. 

Les dossiers de présentation

Il est question de plaquette FTHM qui sert de support d’informations pour les clients et les prospects. Celle-ci est mise à jour chaque année en fonction des changements qui existent au sein du groupe. Nous pouvons également la consulter pour revoir tout ce qui concerne la société que ce soit son historique de création, ses métiers, son équipe, ses partenaires et ses références. 

Les outils de qualité

Ces outils nous ont servi de piliers pour élaborer notre étude de cas parallèlement à l’outil de pilotage de la performance de l’entreprise. Nous pouvons y noter le référentiel SMQ ISO 9001-2008, les indicateurs de qualité, les évaluations clients et l’enquête interne. 

Le guide d’entretien

Notre guide s’oriente effectivement à un entretien de recherche permettant de recueillir auprès d’un échantillon de la population ou auprès de personnes qualifiées des renseignements utiles à la recherche. Il se manifeste par une entrevue effectuée au sein de l’entreprise auprès des responsables ayant un rapport étroit au sujet. Il s’agit d’une collaboration visant à obtenir le maximum d’informations dans le cadre des études qualitatives. Il s’établit par une entrevue face à face où un questionnaire servira de base pour les échanges. Ce questionnaire prend la forme d’une série de questions ouvertes, fermées et à éventail de réponses ayant trait aux variables à étudier. Une approche qualitative s’appuiera d’emblée sur les questions ouvertes tandis qu’une approche quantitative utilisera plutôt les questionnaires fermés et à choix multiples ainsi que les grilles de codification préétablies. Pour résumer, la réalisation de ce présent mémoire requiert plusieurs moyens et matériels cadrés sur la zone de recherche. Il s’agit effectivement des intrants permettant de les transformer en extrant qui n’est autre que la synthèse de ce mémoire de recherche. De prime abord, l’étude de l’existant consistait à se détacher des cadres théoriques vécus pendant le cursus universitaire dans le but de découvrir de façon pragmatique les théories. En outre, la collecte d’informations auprès de l’entreprise concernée nous a permis de vérifier les hypothèses proposées et les réponses afin de formuler les variables à étudier. Ensuite, sans omettre les concepts théoriques qui précèdent les pratiques, ils nous ont été nécessaires pour ne pas affirmer des jugements gratuits mais appuyés sur des idéologies préconçues par plusieurs auteurs.