Les théories des ressources humaines :

Passage de l’approche Personnel à l’approche Ressource Humaine :

La fonction Ressources Humaines est la dernière-née des grandes fonctions de l’entreprise après la Production, la Finance et le Marketing. Il s’agit d’une fonction de l’entreprise  » qui vise à régir, à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses ressources (ses salariés) et ses emplois, en termes d’effectifs, de qualifications et de motivation. L’adéquation recherchée porte sur les compétences :

– A un échelon collectif : il s’agit ici de gérer des effectifs en fonction des diverses natures et de divers niveaux de compétences requises ; S’ouvre ici le large champ de la gestion prévisionnelle, du renouvellement des compétences par recrutement externe, de la réallocation des ressources humaines par mobilité interne, des politiques de formation, de recyclage et de perfectionnement, des décisions de licenciement collectif, du système de rémunération.

– A un échelon individuel : il s’agit de gérer les compétences et les potentiels individuels par l’appréciation de ceux-ci, par des microdécisions de formation, d’affectation, de rémunération, de mutation, de promotion, de licenciement, de mise à la retraite. En bref, une gestion de carrière.

L’adéquation entre ressources et besoin porte également sur un élément qualitatif : les motivations.

On cherche à cet égard à raccourcir l’écart qui sépare les comportements et attitudes adoptés par le personnel des comportements et attitudes qui sont attendus de lui. On trouve notamment ici, outre l’effet (dé) motivant des méthodes et pratiques de gestion courante (sélection, accueil, appréciation, rémunération, …) le recours à divers types de stimulants, le développement de politiques d’information, de communication, de participation, les pratiques de projet d’entreprise, de « culture d’entreprise » …

Elle a pour objet l’optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l’entreprise, Elle a connu d’importantes mutations depuis l’apparition des premiers services du personnel, passant d’un rôle purement administratif à un rôle qualifié aujourd’hui de stratégique.

Le modèle des « Ressources Humaines » se caractérise par rapport à d’autres politiques de personnel par l’accent qu’il met sur la participation, la responsabilisation, le souci du développement individuel, et l’intégration de la politique du personnel dans les objectifs généraux.

Le changement d’appellation selon J.M Peretti est un changement de perspective et de pratique. L’approche Personnel considère le travailleur comme une source de coûts à minimiser, un actif comme les autres, un sujet qui a des droits et des devoirs. Cette approche « personnel »est substituée par une autre, assimilant le personnel à une ressource dont l’utilisation doit être optimisée (investissement).

C.H. Besseyre des Horts (1988) note : la GRH est une vision contemporaine de la fonction, les femmes et les hommes de l’entreprise sont des ressources qu’il faut mobiliser, développer, sur lesquelles il faut investir. Ces ressources sont les premières ressources stratégiques de l’entreprise, la fonction même devient majeure et acquiert le statut de grande fonction stratégique, il souligne que la notion de « Ressources Humaines » traduit un souci croissant d’optimisation des ressources (plutôt que de minimisation des coûts) et de pro activité (plutôt que de réactivité).

Quant à Louart (1991) considère que les préoccupations ont évolué. De la régulation du travail à la prise en compte d’enjeux stratégiques, et les activités se sont étendues de l’administration du personnel à la gestion active des hommes.

La ressource gérée est vivante, elle pense, réagit, a des attentes et des stratégies, contrairement aux autres ressources (marchandises, machines, bâtiments…) gérées par l’entreprise. Elle ne peut être réduite à un capital de connaissances ou d’informations.

Comparée à d’autres fonctions (financière, commerciale, production, technique), la GRH comprend une double dimension qui lui est propre : une dimension « management » qui couvre les questions de contour, de missions, d’organisation et d’activation de la fonction et une dimension « gestion de la ressource » Qui couvre les questions de l’acquisition, de l’entretien, de la valorisation et de l’enrichissement du capital humain.

La GRH doit être orientée vers les hommes et pas seulement vers les résultats organisationnels .

Théodore W Schultz (1981) et Gary S Becker (1983) ont proposé une approche plutôt économique du capital humain : Schultz dans son ouvrage « Investing in people » (1981) a démontré que l’investissement dans le savoir et dans l’humain permettait de sécuriser l’humain et lui procurait un bien être dans son travail. De même, Becker dans son livre « Human capital » (1983) a démontré que les investissements dans le capital humain, comme la formation, rapportent à long terme.

Ces deux auteurs ont développé l’idée de l’importance d’investir dans le capital humain et ont appliqué la théorie économique du « retour sur investissement » pour le démontrer.

Finalités de la Gestion des Ressources Humaines

L’auteur Davenport (1999) définit le capital humain comme étant constitué de trois (3) éléments : les aptitudes, les comportements et l’effort. Selon lui, la gestion efficace du capital humain passe par quatre (4) grands domaines d’interventions (pas nécessairement distincts mais qui s’entrecoupent) :
L’attraction : embaucher les bonnes personnes.
Le développement : offrir aux employés l’accès à l’apprentissage continu.
La mobilisation : chercher l’investissement optimal de son capital humain en instaurant le contrat psychologique et en offrant un environnement qui stimule et encourage la contribution.
La fidélisation : mise en place des stratégies permettant la loyauté et l’engagement.

Quant à Blanchot et Wacheux (2002) attribuent sept finalités stratégiques à la GRH : La première finalité stratégique de la GRH est l’attraction des compétences requises par l’intermédiaire des pratiques de recrutement, de rémunération, de formation et de gestion des carrières. La seconde finalité stratégique de la GRH·est Le développement des compétences requises, l’autre finalité de la GRH, est la mobilisation des salariés, elle influence également la performance individuelle et collective en canalisant les énergies au mieux des intérêts de l’entreprise. Comme quatrième finalité, la GRH vise la conservation des compétences requises, à travers la planification des effectifs, la flexibilité, l’organisation du travail et la mobilité. Les trois dernières finalités de la GRH présentées sont les contraintes juridiques, la contrainte d’efficience (la maîtrise de la masse salariale et des coûts, des outils et activités de GRH) et enfin, la contrainte éthique entendue comme la nécessité ou la pression pour le respect d’un ensemble de normes sociales qui dépassent le cadre de la loi. Il s’agit des normes d’équité, de transparence, d’employabilité ou de respect des droits de l’homme.

Blanchot et Wacheux (2002), ont insisté qu’une meilleure maîtrise des finalités stratégiques de la GRH contribue à la performance de l’entreprise et à la création de valeur.

Parmi ces finalités de GRH, trois nous intéressent : l’acquisition ou l’attraction des compétences requises par l’intermédiaire des pratiques de recrutement, de rémunération, de formation et de gestion des carrières.