Management stratégique

Les entreprises doivent s’adapter, car les ressources nécessaires à leurs activités ne sont pas faciles à obtenir ou à négocier, elles se heurtent donc à des frictions. Il existe des facteurs d’inertie, tels les investissements fonciers matériels et immatériels, qui sont souvent non réutilisables à d’autres fins que celles initialement prévues, cela implique que des réajustements à effectuer en cours de route sont ardus. Les facteurs humains sont aussi une cause d’inertie, car attachés à des modes de fonctionnement, le personnel peut limiter un changement voulu, une adaptation nécessaire.

L’anticipation à l’amorce des processus, elle privilégie la réaction aux situations déjà formées. Dans ce cas, la réalité offre plus de résistance et s’il est trop coûteux d’agir sur elle, il est toujours possible de s’y conformer. L’anticipation ne doit pas être confondue avec l’improvisation qui est une action sans préparation ni délai. Mais dans les deux cas il n’est pas possible d’éliminer l’incertitude ni d’anticiper la complexité qui résulte de l’interaction de facteurs stratégiques. Le recueil quantitatif et les puissants calculs, ne parviendront pas à éliminer l’inconfort face à ces deux facteurs. L’examen des régularités passées et des faits porteurs d’avenir Il est intéressant de repérer les régularités du passé, (tendances lourdes et cycles) sur de longues périodes. Lorsque celles-ci ont été identifiées, il s’agit de s’intéresser aux facteurs susceptibles de les affecter (disparition ou transformation). Il est souhaitable d’entretenir une « inquiétude méthodique » en rapport avec l’observation de ces régularités. Les tendances lourdes sont des processus dominants. Deux étapes dans leur analyse sont à distinguer : la mesure d’un phénomène, en veillant à ne pas confondre une évolution structurelle et conjoncturelle et l’évolution de sa tendance (va-elle se prolonger, s’accentuer, se retourner ?). Mais il faut faire attention car les tendances passées ne préfigurent pas l’avenir. Les cycles sont une succession de phases d’expansion, ralentissement, reprises. L’intensité de chaque phase varie selon les secteurs d’activité. Au niveau macro économique, les cycles sont considérés soit comme des fluctuations auto- entretenues, résultants de la dynamique économique (phénomène endogène) soit comme la résultante de chocs sur une structure dénuée de cycles propres (phénomène exogène). Au niveau global, les cycles résultent de facteurs endogènes et exogènes. Il est possible de déterminer des faits porteurs de changement grâce à la mobilisation des moyens formels (veille…) ou informels (réseaux relationnels). Il est aussi possible d’estimer de la probabilité de réalisation, en sachant que les faits annonciateurs peuvent disparaître ou être reportés. De même, il est possible d’apprécier les impacts du changement : en précisant les domaines concernés, la portée du changement, le délai. Après avoir cerné la portée d’un événement et sa probabilité de réalisation à un horizon donné, il faut déterminer les actions à entreprendre (adaptation, surveillance, inaction…). Il faut signaler les limites de l’approche normative : les dirigeants doivent être préparés sur le plan psychologique (à ne plus s’attacher à une activité ou aux principes …) et politique (reconfiguration de la carte des pouvoirs). 2 Complexité et jugement Pour palier aux difficultés d’anticipation, il vaut mieux faire appel à une démarche prospective, qui donne une place centrale au jugement, plutôt que de recourir à des calculs sophistiqués. La prospective donne un panorama de futurs possibles (scénarios). Ce n’est pas une prévision. Les méthodes de production de scénarios naissent dans les années 50 à la Rand Corporation avec, à l’origine des scénarios, Herman Kahn qui insiste sur le jugement et Olaf Helmer pour le développement de la méthode Delphi qui structure et formalise l’exercice prospectif avec « l’analyse d’impacts croisés ». Les facteurs susceptibles d’influer sur une situation sont identifiés et les plages de valeurs plausibles pour ces facteurs sont définies.