Dominique Michalon Loïck Roche.

Dominique MICHALON, ingénieur agronome, Mastère en communication et management, est une spécialiste de l’entreprise. Elle est aujourd’hui Directrice de L’UPRA Salers après avoir été Directrice de la communication du Groupe Ecole Supérieure de Commerce de Clermont-Ferrand. Parallèlement, elle enseigne le management et le développement personnel à l’Institut Français de Mécanique Avancée. Elle a publié plusieurs articles avec Loïck ROCHE : « G.R.H. et communication : du juste à temps au temps juste », Stratégie Ressources Humaines N° 10, 1994 « Des fonctions opérationnelles aux fonctions stratégiques », Direction et Gestion N°157, 1996 ». « De l’entropie à l’anthropie », Personnel, 1996. ». Loïck ROCHE, diplômé de l’ESSEC, Docteur en Psychologie, a débuté comme ingénieur conseil au sein du cabinet MOA, spécialisé dans la gestion sociale des restructurations. Aujourd’hui, il est professeur responsable du département Management et Technologie au Groupe Ecole Supérieure de Commerce de Grenoble et consultant associé en ressources humaines et organisations au sein du cabinet Nomesis Sa. Il est par ailleurs l’auteur de plusieurs publications portant sur le management parmi lesquelles : « Pour un enseignement de la complexité », Stratégie Ressources Humaines N° 13, 1995. « Psychanalyse, Sexualité et Management », Edition de L’Harmattan, 1995. « La Comédie du Management », L’Harmattan, 1996. Postulats Sur la constatation d’un échec des diverses méthodes de reengineering visant à changer l’entreprise et les hommes qui la composent. Cet ouvrage postule, qu’avant de vouloir changer l’entreprise, ce sont les pratiques actuelles du management qu’il faut changer. Mais aussi qu’il faut accepter les hommes tel qu’ils sont car on peut pas les changer. Hypothèses Sur la base d’un raisonnement construit autour du concept de motivation des salariés et de la valorisation de l’erreur les auteurs émettent les hypothèses suivantes : • Le concept de motivation doit être banni du langage de l’entreprise, car il induit l’utilisation de pratiques psychologiques déviantes qui conduisent inévitablement à l’échec • Energie, structure et temps, c’est sur ces trois éléments, qu’il convient d’agir, afin d’optimiser le fonctionnement de l’entreprise, car ils conditionnent le comportement économique, social et technique de l’entreprise ainsi que ses relations avec son environnement • Pour réussir, le gouvernement de l’entreprise doit adopter et adapter le modèle démocratique, seul capable de valoriser et tirer le meilleur profit de l’erreur humaine source de progrès de l’entreprise. • L’entreprise doit être considérée comme partie d’une organisation plus vaste : l’état ; c’est donc à lui de garantir les intérêts vitaux de celle -ci ; des hommes et leur avenir.

Questions posées.

Le management n’est pas une science exacte et la plupart des dirigeants en sont conscients. Cependant, Il n’est pas rare de constater que sous prétexte d’échapper à la pensée unique, certaines pratiques sont à la limite de la dérive et relèvent plus de l’art divinatoire que du management d’entreprise. Le facteur humain est un élément primordial de l’entreprise et il est tout naturel que pour optimiser ses résultats, le dirigeant responsable cherche à agir sur ce levier. La motivation du personnel est souvent considérée par le manager comme une condition fondamentale de la performance. Néanmoins, cette volonté d’action qui apparaît comme indispensable le conduit inévitablement vers l’impasse psychologique. Comment mieux appréhender les contours de l’entreprise ? Il est difficile de visualiser l’entreprise dans sa globalité de l’extérieur comme de l’intérieur, la vision n’est que partielle en fait pour le manager, elle n’est constituée que par sa zone d’action et de pouvoir. Souvent absorbé par le fonctionnement au quotidien, il perd le recul qui lui permettrait de mieux appréhender les possibilités qui lui sont offertes. L’entreprise doit donc être redécouverte en tant qu’outil de travail, mieux connu, il pourra alors donner sa pleine mesure et devenir partie intégrante de l’être humain. Comment définir une zone d’action ? C’est en s’appuyant sur le management de l’erreur car elle est source de progrès et fait partie du facteur humain que le dirigeant pourra trouver sa voie et apprendra à connaître les contours de sa zone d’action. Mode de démonstration L’ouvrage est présenté en quatre parties distinctes rattachées par un fil conducteur présenté en sous titre « travailler avec les autres pour ce qu’ils font et non pour ce qu’ils sont ». La première partie s’appuie, sur une analyse psychanalytique caricaturale du comportement des managers. En prenant pour exemple la motivation, les auteurs, pose les limites de l’approche comportementaliste dans l’entreprise. Ils s’attachent à démontrer l’échec de la psychologie dans la capacité à changer et faire progresser l’entreprise, en dénonçant l’usage de pratiques dévoyées et manipulatoires destinées à changer les hommes à leur insu. Le reste de l’ouvrage est un plaidoyer pour une nouvelle approche pragmatique de l’entreprise. Articulée en trois parties distinctes, sont présentées les notions, qui offrent un cadre structuré et une éthique à la pratique du management : • Une lecture de l’entreprise en termes d’Energie, Structure et Temps (EST). Sur la base de ce concept, D. Michalon et L. Roches proposent un mode d’analyse des problèmes et un outil d’optimisation du fonctionnement du système entreprise et de ses échanges avec son environnement, à travers un mode de raisonnement construit sur la base de trois éléments fondamentaux des sciences humaines, l’énergie, la structure et le temps ; • Le management de l’erreur, après une définition de l’erreur et de ses caractéristiques générales, l’exposé présente une approche du traitement de l’erreur et de sa valorisation dans l’entreprise. Différentes méthodes théoriques concernant l’apprentissage, l’analyse et la résolution de problèmes sont proposées ; • Le management démocratique, est une apologie de l’adoption des valeurs démocratiques dans le gouvernement de l’entreprise, et une succession de recommandations à l’usage du manager démocrate.

Bien que la lecture de cet ouvrage se révèle particulièrement aisée et le sujet intéressant, le discours paraît déboucher sur un paradoxe ou tout au moins une interrogation. En effet, comment peut on changer le comportement des managers et les muscler psychologiquement, comme le suggère les auteurs, sans la psychologie. Cette question paraît rester sans réponse et on peut regretter que notamment, à ce propos, le sujet de la formation des managers ne soit pas mieux développé. Résumé Prologue Après l’échec des méthodes de reengineering, il parait indispensable de repenser le management. Avant de vouloir changer l’entreprise et les hommes par des pratiques psychologiques proche de la dérive, Il est temps de redécouvrir celle-ci pour mieux la connaître, non pas dans les détails de son fonctionnement quotidien, mais en tant que système évolué, capable de tirer le meilleur parti des forces et faiblesses de ses composantes. Et notamment dans ce qui caractérise le facteur humain : l’erreur Première partie : L’impasse psychologique du management Introduction La machine économique incite le développement des relations entre les organisations et les hommes qui les composent et il peut paraître logique d’associer progrès économique et progrès social. Pourquoi ne pas s’imaginer alors, pouvoir à l’aide de la psychologie faire changer les hommes, en les motivant pour leur bien et celui de l’entreprise. Cependant avant d’en appeler à la motivation, nous devons distinguer la vraie nature de ses fondements : Amour, créations artistiques, œuvres de la pensée, découvertes scientifiques. Vouloir agir sur ces notions conduit à l’échec, car il n’existe pas de méthode toute faite et pour la plupart des salariés, celles-ci sont étrangères à l’entreprise. Pour le manager, adopter un comportement pertinent, c’est donner priorité aux relations contractuelles sur les modalités affectives et renoncer à être psychologue pour se recentrer sur son métier qui est de manager. La motivation : pourquoi faire ? Pour la plupart des managers, la motivation est un enjeu majeur, elle est le principal moteur du changement, c’est aussi changer les hommes. Dans l’entreprise, selon Meryem Le Saget (Le manager intuitif) cohabitent un tiers de salariés très motivés, un tiers de non déterminés et un tiers de non motivés. Les fondements de la motivation Si les sciences de gestion dans une recherche sur l’efficacité se sont attachées à relier motivation, consommation et productivité. Pour A. Maslow la motivation se définit suivant une pyramide à cinq étages, les quatre premiers renvoient à la motivation extrinsèque (besoins physiologiques, besoin de sécurité, sentiment d’appartenance, besoin d’estime) et le dernier, la réalisation de soi, renvoie à une motivation intrinsèque. Cette notion est d’ailleurs reprise par Edgar Schein dans le concept d’ancrage professionnel. Pour Schein les attentes et ambitions des employés sont le reflet des attentes de l’organisation. Des travaux récents montrent qu’il existe un lien entre motivation et mode de management et la motivation est définie comme fonction du processus d’implication. Néanmoins, aujourd’hui comme hier, elle se caractérise pour l’employé par ce qui permet de produire mieux, penser et agir comme le manager souhaite qu’il pense et agisse. Comment motiver les hommes ? Les différentes techniques présentées ci-après, couvrent un large champ de pratiques, allant de la récompense à la punition et du travail de groupe à la motivation individualisée.