Études antérieures sur la veille stratégique et innovation

La veille stratégique en tant que processus 

Dans le monde du savoir, la transmission et l’accumulation des connaissances jouent un rôle important, pour assurer un développement et une pérennité de l’entreprise. Afin d’accumuler cette connaissance l’entreprise a besoin d’être informer des changements produit dans son environnement interne ou externe.

La veille stratégique comme un cycle du renseignement

La veille stratégique peut être reconnue comme une démarche rigoureuse, continue et fréquentative visant à la surveillance active de l’environnement (technologique, commercial, concurrentiel,) (Prat et Bonnard, 2003). D’après une enquête faite sur le terrain par Raymon et Lesca (1993) il résulte dans une situation répétitive dans leur recherche que les dirigeants avouent souvent ne pas savoir précisément en quoi consistent l’activité de la veille, ni comment mettre en place ce système. De ce fait, Raymon et Lesca (1993) ont distingué deux situations, auxquelles les chercheurs se trouvent confronter, lorsqu’ils interviennent dans une entreprise afin de concevoir ou mettre en place un système de veille stratégique. Dans une 1ère situation l’entreprise prétend être à l’écoute de son environnement, mais en étant incapable de décrire cette réalisation. Dans la 2ème situation l’entreprise reconnait ne pas être sensible aux activités de la veille stratégique. En effet, plusieurs modèles de veille stratégique ont été mis en lumière au fil des années dans la littérature mais la majorité de ces modèles s’inspire d’une démarche largement connue sous le nom du « cycle du renseignement ». Selon Alquier et Salles (1997) ce cycle comprend quatre étapes : l’expression des besoins, la recherche d’informations, l’exploitation (vérification, traitement, analyse et synthèse) et la diffusion aux destinataires, le but reste le même, c’est la prise de décision et l’action. Le figure N°6 nous démontre l’enchainement entre les différentes étapes du cycle, il servira de base à la majorité des modèles de veille dans la littérature, il est simple, claire et limiter mais il n’en reste pas moins incomplet.  Figure 6 : Les étapes du processus de veille selon le cycle d’information Source : (Alquier et Salles, 1997) Les auteurs ont constaté que le processus de veille est plus complexe qu’il apparait. D’ailleurs plusieurs chercheurs se sont focalisés uniquement à détailler une seule étape du processus de veille, et cela en gagnant en simplicité et compréhension, même-ci cela peut conduire à négliger les autres phases du système et ne permettant pas la prise en compte de ce dernier dans sa globalité. D’un autre côté d’autres auteurs, proposent une approche plus globale du système de veille, dans ce cas les modèles produits relèvent une vision générale du processus, mais n’arrive pas à fournir des descriptions pointues de chacune des phases qui le composent (Alquier et Salles, 1997).

Les différentes étapes du processus de la veille stratégique

Le processus de veille stratégique a pour but de transformer une information brute en information utile à la décision. Figure 7 : Processus de veille, de l’information à la décision. Source : Réaliser par le chercheur. Le processus de veille transforme les informations collectées sous forme de données en informations décisives, il passe par plusieurs étapes, et selon Lesca (1994) la complexité de la veille stratégie est ressentie sur ces différentes étapes du processus (ciblage, traque, circulations et exploitation)  La première phase : Elle permet de caractériser l’environnement, et cela en limitant et précisant les dimensions sur lesquelles l’écoute sera focalisée en repérant les sources d’information en fonction des besoins établies par les managers. Tout cela est connu sous le thème du ciblage, il est très important avant de commencer une recherche de bien cerner le besoin d’information, il s’agit d’une étape très délicate et très importante ou les veilleurs doivent reformuler ensemble les besoins pour assurer la même vision et écarté toute ambigüité. Et cela, en spécifiant l’orientation, l’écoute de l’environnement, l’identification des acteurs et les différents axes à surveiller, l’entreprise mettra en relation la stratégie de l’entreprise à ses activités de veille. Toutefois, la difficulté du ciblage résulte d’un ciblage très étroit donc il ne correspond pas aux inquiétudes des décideurs alors on se retrouve dans un manque d’information, ou un ciblage est trop large est là on se retrouve noyé sous les informations. Dans tous les cas le type d’information à surveiller doit être en adéquation avec la stratégie de l’entreprise. La deuxième phase, la collecte d’information ou la traque de l’information, c’est une phase du « terrain », elle permet de mobiliser la plupart des acteurs de l’entreprise, pour rechercher, détecter, collecter et sélectionner des informations qualifiées brutes, à ce stade du processus. Tout d’abord il faudra déterminer les sources de l’information disponibles et pertinentes, il peut s’agir des sources formelles comme les revues, ouvrages, presse, site web base de données, comme des sources informelles colloques, expositions etc. Elles peuvent êtres internes comme externes à l’entreprise, généralement elles sont exploitées selon leur qualité. Dans cette étape les informations commencent à être collectée suivant divers critères, comme la pertinence, la fiabilité et l’actualité de celles-ci. Elles consistent aussi à désigner les personnes adéquates pour la collecte des informations sur un environnement ciblé et cela en leur attribuant des missions, des outils et méthodes utiles. En général, les informations sont recueillies, à l’extérieur de l’entreprise mais aussi à l’intérieur. Selon (Aguilar, 1967 ; Weick et Daft, 1983) la recherche de l’information dans une organisation scientifique doit distinguer quatre modes d’analyse, une vision non orientée, un visionnage conditionnel, une recherche informelle et une recherche formelle (Choo, 1999). Mais la difficulté réside à détecter les signaux faibles, les informations stratégiques et cela revient au manque de formation et l’incompréhension de la cible. Aussi lors de la sélection de ces informations, la fiabilité des sources des informations doive être évaluées. L’idée est d’avoir des informations issues de diverses sources. La troisième phase : Le traitement de l’information, une étape décisive et finale dans le processus, il vise l’action et la prise de décision par l’analyse des informations collectées. Cette démarche est très importante puisqu’elle permettant de mettre en opérations les informations brutes et cela en leur donnant un sens et une interprétation. La 3ème phase comprend deux étapes, La 1er étape appelé Chapitre 2 : Études antérieures sur la veille stratégique et innovation 63 création, les données sont mémorisées dans la base des données de l’entreprise et cela après avoir été exploitées, traitées, analysées et à nouveau sélectionnée afin de retenir que les informations pertinentes à la prise de décision. Ensuite il s’agit de synthétiser toutes ces informations interpréter et de les mettre en forme comme une note de veille, une lettre d’information ou une alerte. La 2ème étape, est la mise en mouvement de l’information, c’est-à-dire la communication, la circulation et la diffusion de celles-ci. C’est une étape interne à l’entreprise puisqu’elle consiste à rendre les informations collectées dans l’environnement accessible aux décideurs et cela en utilisant le système d’information approprié pour le traitement et l’analyse des données. Le produit de la veille est ensuite diffusé aux destinataires. La diffusion est une étape essentielle du processus de veille, qui consiste à mettre les informations à disposition des utilisateurs potentiels. Si elle n’est pas réalisée correctement elle réduit à néant l’efficacité de la surveillance (Lesca, Kriaa, Casagrande 2010 ; Leymarie 2012 ; Amabile 1999). La difficulté ici c’est on se retrouve face à une surcharge d’informations brutes, ce qi engendre un manque d’analyse, de traitement et de diffusion. La quatrième phase, correspond à la prise de décision. Selon Simon (1968) dans sa théorie de la décision il mentionne que dans une situation donnée les décideurs ne choisissent pas la meilleure solution mais la solution la plus satisfaisante, et cela en prenant en compte le degré de l’information, leurs motivations et leurs capacités réelle d’action. Et d’après Ansoff (1976), il propose un classement des décisions selon trois catégories ; • Les décisions stratégiques prises par la direction générale de l’entreprise, concernent les orientations générales de l’entreprise. • Les décisions tactiques prises par le personnel d’encadrement de l’entreprise. Elles ont une implication sur le moyen terme et des conséquences importantes pour l’entreprise. • Les décisions opérationnelles sont des décisions prises quotidiennement avec un risque mineur généralement elles sont prises par des employés. De ce fait, la prise de décision par le biais de la veille stratégique, peut-être une décision stratégique (comme le cas de notre recherche), ou une décision tactique ou opérationnelle. Elle permet aussi de vérifier que la surveillance est adaptée aux activités et projet de l’entreprise (Lesca, Kriaa, Casagrande 2010 ; Leymarie, 2012 ; Amabile, 1999). Toutefois, dans certain cas les informations collectées restent marginales car les décideurs ont du mal à transformer et interpréter les signaux faibles en résultat optimal (Lesca et al., 2003).