Chapitre 1. Pouvoir et politique dans les organisations sportives

Chifflet rappelle que l’étude des organisations sportives peut se faire selon deux approches complémentaires : l’approche systémique abordant l’organisation sportive comme un système évoluant dans un environnement et qui peut être analysé à travers les forces et les tensions qui le travaillent et le transforment, l’approche individualiste par les acteurs s’intéressant aux interrelations, aux jeux de pouvoirs et rapports de forces entre les acteurs composant ce que Crozier et Friedberg ont dénommé des « systèmes d’action concrets » . Nous allons donc aborder successivement, sans prétendre à l’exhaustivité, l’ensemble des recherches conduites en sociologie des organisations sportives selon ces deux perspectives.

L’approche par l’organisation

Les premières études sur l’organisation sportive ont abordé cette dernière sous un angle plutôt institutionnel et politique. Brohm voit dans le sport un appareil idéologique d’Etat qui « véhicule des valeurs hiérarchiques, élitistes et autoritaires » des classes bourgeoises dominantes. Pour Augustin, il faut voir aussi dans l’histoire des sports des espaces géographiques de pratiques où s’opposent les courants politiques républicains d’un côté et catholiques de l’autre . L’histoire du sport est l’histoire de son rapport avec les Etats mais aussi de son institutionnalisation. Parlebas souligne que les institutions fédérales, en imposant leurs règles sportives, évitent l’anarchie et le désordre et s’attèlent à « verrouiller l’univers sportif de telle sorte que puisse y régner un ordre olympien » . Le sport porte le sceau de l’institution. Pour lui, l’histoire du sport, c’est entre autres l’histoire d’une quadruple domestication. La domestication des lieux traduit leur « métrisation » (dimension de l’espace de jeu, des terrains, etc.) et une « standardisation de plus en plus poussée de l’espace » . La domestication des liens se traduit par une canalisation pacifique des débordements de violence existant dans toute confrontation. La domestication concerne aussi les liants dans la mesure où la technologisation du sport montre une multiplication des normes des accessoires et matériels liés à la pratique de tel ou tel sport. Enfin, la domestication des temps s’exprime par le fait que « la temporalité sportive s’est rationalisée à outrance » . Pourtant, affirme l’auteur, l’institution notamment fédérale ne peut être la seule dépositaire des valeurs sportives. Gasparini identifie les différents états de la genèse des organisations sportives et, s’inspirant de Weber, étudie les types d’autorité et de pouvoir exercés par les dirigeants d’associations strasbourgeoises. A l’origine, les valeurs sportives sont proches de celles du système social (comme la croyance au progrès). Puis l’institution fédérale privée se développe et voit deux logiques coexister, la logique associative et la logique de service public. Avec les années 70 qui annoncent les changements profonds de l’environnement sportif et une rupture progressive avec le sport coubertinien , Gasparini distingue trois grands secteurs socio-économiques : le secteur privé non marchand des associations, le secteur privé marchand des entreprises et sociétés et le secteur public de l’Etat et des collectivités territoriales. En partant de l’observation des types de pouvoir exercés par les dirigeants d’associations de la région strasbourgeoise, Gasparini montre que l’autorité n’est pas la même pour tous, ni exercée de la même façon. Reprenant les travaux de Weber, il distingue ainsi l’autorité associative de type légal, l’autorité associative de type traditionnel et l’autorité associative de type charismatique. Il souligne que l’engagement bénévole des dirigeants sert parfois leur activité professionnelle. Il prend l’exemple des dirigeants issus du monde des affaires ou de l’entreprise qui cherchent à acquérir un capital symbolique dans l’association pour le réinvestir dans leur travail. Pujol souligne le risque de ce qu’il appelle le « cercle vicieux associatif » qui peut toucher toutes les associations et notamment les plus grandes. Pour servir leur vocation, les associations doivent développer leurs structures et risquent alors de ne plus servir que le bon fonctionnement de leurs structures en se détournant de leur vocation : « Une menace d’importance est la sclérose que l’on trouve dans de grandes structures déjà anciennes qui se sont professionnalisées et ont perdu un peu de leur esprit initial. Le moteur de la sclérose réside dans la transformation des buts. Ils ne sont plus centrés sur la seule vocation, mais sur le service de l’association elle-même » . Notant le manque bien souvent constaté de réelle démocratie interne (encouragé d’ailleurs par les adhérents qui s’investissent peu), l’auteur relève que l’association a été conçue à l’origine pour être gérée par des bénévoles. Le fait de faire entrer des salariés modifie le jeu des acteurs et peut provoquer des tensions et « un éloignement de fait entre les acteurs » .

L’approche par l’acteur

Conscients des limites d’une approche trop globale par la seule prise en compte des caractéristiques organisationnelles, des chercheurs vont adopter une approche plus stratégique en étudiant les rapports de coopération mais aussi d’opposition entre les acteurs dirigeants, ceux élus investis des fonctions politiques, ceux gestionnaires exerçant des fonctions administratives et ceux techniciens exerçant des fonctions techniques. Encore aujourd’hui, cette perception du monde associatif à travers le pouvoir exercé notamment par les bénévoles et les stratégies visant à le conserver est en général mal reçue par le milieu associatif prônant le désintéressement et le dévouement à la chose sportive. Yerles analyse les stratégies et motivations de deux groupes de dirigeants, les élus et les techniciens dans deux fédérations françaises et deux fédérations québécoises de tennis et de volley-ball. L’auteur montre ainsi que les fédérations ne sont pas monolithiques et que les stratégies développées par les groupes d’acteurs ne sont pas nécessairement les mêmes. Ces stratégies sont davantage des stratégies d’opposition entre des groupes d’intérêt divergents. Chifflet va s’inspirer des travaux de Crozier et de Bernoux pour analyser les jeux de pouvoirs dans les fédérations sportives et leurs logiques de fonctionnement. Il définit trois types de « culture organisationnelle » : la culture associative des élus s’appuyant sur l’esprit fédéral, la culture de service public des cadres fonctionnaires mis à disposition par l’Etat et la culture managériale de la méritocratie, de la performance et de la rentabilité des managers et des experts. L’auteur note que dans les discours des dirigeants fédéraux apparaissent ces trois types de culture mais que c’est la dernière qui pose le plus de problème car elle privilégie le spectacle et la professionnalisation. Malenfant note que l’engagement bénévole n’est pas près de disparaître malgré les prédictions qui annoncent la fin du travail volontaire, simplement, il se modifie et se professionnalise. Pour cet auteur, les formes nouvelles que prend le travail volontaire indiquent l’émergence d’un « néo-bénévolat » et de « nouvelles formes de sociabilités sportives » . Cauvin souligne l’opposition entre la logique du politique et celle du gestionnaire qui « entraîne souvent l’émergence d’un combat idéologique » . Ramanantsoa et Thiéry-Baslé établissent un diagnostic des fédérations sportives sur leurs stratégies, leurs structures, leurs modalités de prises de décision et leurs valeurs culturelles. Les auteurs émettent l’hypothèse que si les fédérations sont fortement attachées à une idéologie associative, les enjeux économiques sont devenus aussi importants qu’incontournables. Dans ce rapprochement de l’association et de l’entreprise, les fédérations connaissent « un nouvel état des rapports sociaux (et) ceci passerait par la recherche d’une autre modalité d’action collective apte à se reconnaître tout aussi managériale qu’associative » .