L’entreprise apparaît comme un ensemble cohérent comportant trois dimensions principales: économique, sociale et politique, et dont les finalités peuvent être de ce fait multiples et parfois divergentes.
En raisonnant sur les liens de l’entreprise avec les acteurs de son milieu environnant et sur les relations entre ses différentes composantes, nous pouvons considérer que l’entreprise est un système vivant, ouvert sur son environnement.
Cette démarche systémique qui considère l’organisation comme un ensemble complexe d’éléments en interaction, distinct de son environnement avec lequel il peut être en relation, met en évidence plusieurs dimensions complémentaires de l’entreprise.

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Processus de Gestion
La gestion suit un processus appelé PODC (planification, organisation, direction, contrôle).
1. Phase de Planification
La planification est  » un processus systématique et continu de préparation de l’avenir « . C’est une réflexion sur le  » quoi faire  » et le  » comment faire ? « .
2. Phase d’Organisation
L’organisation consiste à faire la répartition fonctionnelle et équitable des tâches individuelles et le regroupement des activités selon un arrangement ordonné afin de s’assurer qu’il existe des relations harmonieuses entre les individus et les groupes de travail.
La conception d’une organisation efficace nécessite la mise en place d’une structure bien étudiée.
3. Phase de Direction
La direction est l’orientation et l’animation des Hommes en vue de la réalisation des résultats. La direction vise ainsi à influencer positivement les membres d’un groupe de travail afin de s’assurer que les buts visés sont atteints.
Cette phase impose au gestionnaire d’avoir des compétences interpersonnelles. Il doit savoir communiquer avec tous ceux qui œuvrent à l’atteinte des objectifs.
Il doit les:
• diriger,
• motiver,
• inspirer,
• encourager.
4. Phase de Contrôle
Le contrôle permet d’évaluer les progrès réalisés afin de les comparer aux objectifs, aux plans établis et de remédier, éventuellement, aux situations défavorables de façon à ce que les résultats correspondent aux plans. Des écarts négatifs ou positifs, entre le prévu et le réalisé, peuvent être dégagés qu’ il s’agit de communiquer au responsable concerné pour qu’une action correctrice soit entreprise.

Une définition classique du contrôle de gestion le décrit comme « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation » (Anthony, 1965).
Ainsi, il faut comprendre le mot « contrôle » au sens de maîtrise et non pas de surveillance. Les dirigeants d’une entreprise doivent avoir la maîtrise de sa gestion, de la même façon qu’un conducteur doit avoir la maîtrise de son véhicule.
Pour les petites entreprises, cette maîtrise ne nécessite aucun outil particulier car le dirigeant exerce un contrôle direct sur les opérations réalisées. En revanche, dès que la croissance de l’entreprise nécessite le recours à la délégation, les dirigeants doivent mettre en œuvre des outils leur permettant :
– d’une part, de collecter les informations nécessaires pour prendre des décisions pertinentes,
– de s’assurer que leurs décisions sont bien appliquées (incitation et contrôle).
Le contrôle de gestion comprend tous ces outils, en particulier :
– la comptabilité de gestion (analyse des coûts),
– la gestion budgétaire (élaboration des budgets et contrôle des écarts),
– les tableaux de bord, etc …

Une charge directe est une charge qui peut être affectée sans ambiguïté au coût d’un produit (matières premières, etc …).
Une charge indirecte nécessite un calcul préalable pour être répartie entre plusieurs produits (loyer d’un atelier dans lequel plusieurs produits sont fabriqués).

Les charges fixes restent constantes quel que soit le volume d’activité de l’entreprise (loyer, amortissement, services administratifs).
Les charges variables sont fonction de l’activité de l’entreprise (matières premières, énergie, ….).
Dans la réalité, la distinction n’est pas toujours aisée. Ainsi, les charges de salaires sont en grande partie fixes mais peuvent être « variabilisées » grâce au recours aux heures supplémentaires ou au chômage technique.
De plus, les charges fixes ne sont fixes que pour une variation limitée du volume d’activité : en fait, elles varient par paliers.